Як реформи змінять відношення професіоналів до держкомпаній?

5 Червня 2021
Поділитись

В рамках подкасту “Що з економікою” ми поговорили з Романом Сульжиком, членом наглядової ради Приватбанку та членом наглядової ради ЦЕС, про те, якою він бачить роль наглядових рад на державних підприємствах в Україні, за якими якостями важливо відбирати членів наглядових рад і чому можна навчитися у колег з інших країн.

Андрій Федотов: Вітання. Ви слухаєте подкаст «Що з економікою». В студії Андрій Федотов з Центру економічної стратегії.

Сьогодні з нами Роман Сульжик – колишній банкір JP Morgan і Deutsche Bank, а зараз член Наглядової Ради Приватбанку і Центру Економічної стратегії. 25 років тому Роман емігрував у США, і зараз нам коротко розкаже про свій досвід.

Роман: Життя закордоном дає впевненість у собі. Ти розумієш, що можеш з нуля добитися всього і стати на ноги. Але добитися всього самотужки неможливо, якщо не має культури корпоративного управління і допомоги у кадровій політиці. В Америці, менеджери вкладали у мене свою душу, даючи поради, в якому напрямі потрібно працювати. Мене навчили, що потрібно розвивати людей навколо себе. В Україні, на жаль, поки поширена культура управління «я – начальник, а ти – дурак». Тобто, підлеглі мають дослухатися до керівників. А в Америці, культура управління заключається в тому, що всі партнери. Не важливо, молодший чи старший партнер – усі один одному допомагають зростати, як в офіцерській громаді. Завдяки цьому, я досягнув високої керівничої посади – керував бізнесом вартістю $1 млрд. Також я допомагав вивести інший бізнес на IPO і в результаті його було продано за $4 млрд. Основне, чому я навчився у США – це культурі взаємодопомоги та взаємовідповідальності. Представники наглядової ради там постійно задавали мені питання, на кшталт: «А куди ти рухаєшься?», «А що ти плануєш робити далі?». Хоча мій бізнес був успішним і процвітаючим, оскільки я дуже добре ним керував, тоді я не сильно розумів навіщо потрібно задавати подібні питання. Тепер, коли я сам член наглядової ради, я так само ставлю «незручні» питання менеджерам. І я починаю це бачити з іншого боку.

У JP Morgan був зі мною смішний випадок.  Я багато працював, день і ніч, коли раптово мене попросили заповнити форму про те, над якими проектами я працював, і скільки часу на них витратив. Тоді я ненавидів цю, як мені здавалось бюрократію. Зараз я бачу ситуацію зовсім по-іншому. Уявімо, що в компанії працює, скажімо, 2000 програмістів. і коли у менеджменту питають, над якими проектами ці програмісти працюють, виявляється, що немає чіткого розуміння, скільки на який проект витрачається ресурсів. Саме тому важливо питати кожного програміста, над якими проектами вони зараз працюють, щоб була менеджерська звітність, яка дає розуміти, куди направляються ресурси компанії. Ці ж питання, які задаємо ми як наглядова рада, будуть задавати охочі купити банк. Тому якщо ми хочемо приватизувати державні підприємства, наприклад Укрзалізницю, треба вміти відповідати на такі питання. Адже інвестори питатимуть: «Де була компанія два роки тому?», «Де вона знаходиться зараз?» і «Де компанія буде через 2 роки?». Ці питання доцільні, бо менеджери не просто мають звітувати про те, що вони гарно працюють. Вони повинні мати бачення, як розвиватиметься бізнес через кілька років. Тому одне з основних завдань наглядової ради – налагодити процес, щоб менеджери могли подавати нормальну звітність з чіткими поясненнями, чим займається бізнес.

Андрій: У мене багато друзів, які працюють у великих компаніях, з великими брендами, і в них дуже багато обмежень. Все, що я від них чую, це – я не можу робити це, мені не дозволяється робити інше. Складається відчуття, що через це вони живуть у супер забюрократизованому процесі. Тому виникає питання: Які переваги отримують працівники, на яких накладається так багато обмежень? Чому ще потрібна наглядова рада, корпоративне управління, якісь найкращі стандарти/практики?

Роман: Наглядова рада також має функцію контролю. Наглядова рада вправі задавати різні питання, щоб не допускати корупційні схеми. Зокрема, якщо відбувся великий тендер наглядова рада може поставити ряд запитань. Наприклад, «а чому купівля відбулася так?». В процесі задавання подібних питань легко помітити, якщо у людей немає на них відповідей, чи якщо у менеджменту починають бігати очі. Це означає, що щось тут не чисто. Наступна функція Наглядової ради – це стратегія. Наглядова рада разом з менеджментом планує, як розвивати підприємство і де воно повинно бути через 3-5 років. Також, наглядова рада забезпечує правонаступництво влади (succession). Вона співпрацює з менеджментом, щоб пересвідчитись у тому, що у них є люди, готові взяти на себе відповідальність за організацію, якщо чинний менеджмент звільниться, чи його потрібно буде замінити. Ось для чого потрібна наглядова рада.

Андрій: На твій погляд, які є відмінності між наглядовими радами американських та українських компаній? У чому полягає відмінність для працівників, які працюють в компаніях з корпоративним управлінням (наглядовою радою) та без?

Роман: Наглядова рада – це не панацея. Наприклад, може бути компанія, якою керує одна людина, яка оточує себе правильною аурою, і тоді у такій компанії всі робітники високо мотивовані і без Наглядової ради. А може бути компанія з Наглядовою радою, і там певні речі будуть не помічені, і менеджмент погано працюватиме. В ідеалі, Наглядова рада – це люди з досвідом управління, які передають цей досвід в першу чергу менеджменту, який потім має передати його донизу, щоб в організації була спеціальна культура «вирощування» своїх людей. Щоб не було так, що я начальник виріс, а під ним решта працівників – раби. В Америці система корпоративного управління дозволяє пройти шлях з самого низу до самого верху. І я хочу, щоб так було і в Україні. Щоб молоді не потрібно було виїжджати в Англію чи США, а щоб вони могли тут просуватися по службі і заробляти більше.

Наглядова рада і має створювати таку корпоративну культуру зверху, працюючи з управлінням кадрів, з людьми, щоб у людей була можливість зростання. Поки ще у нас цього не відбувається. Гарний менеджмент – це не наука, яку ти можеш вивчити в університеті. Це ремесло, як наприклад, виготовлення взуття. Мене цьому навчили в Америці, і я тепер намагаюсь навчати цьому людей в Україні: як правильно ставитися до підлеглих, як їх розвивати. В Україні немає такої якості менеджменту, яка є закордоном. Ми зараз по крупицях засновуємо систему. На мою думку, найголовніше – це особистий приклад, коли молодь бачить інший шлях на противагу «схематозам» і хабарям. І обирають другий шлях – чесно розвиватись. Моя роль зараз як представника Наглядової ради зробити так, щоб молоді було легше змінювати Україну. Ми зараз закладаємо прецеденти, правильні речі, щоб наступному поколінню не доводилось боротися з системою, а вони могли працювати як менеджери за кордоном. Ми засновуємо перше покоління українських членів наглядових рад. І наше завдання –передати створену систему молодому поколінню в кращому стані.

Коли я тільки став менеджером у США, мій начальник сказав, що чим далі я просуватимуся, тим сумлінніше маю готувати наступників, щоб передати їм управління. Так само, як і адмірал авіаносної групи: все життя служить, отримує звання адмірала, яким пробуде лише 5-6 років, а тому має з першого дня готувати наступників. Це основний обов’язок Наглядової ради – передати систему в кращому стані. Тому моє завдання – передати Приватбанк і корпоративну систему управління у кращому стані, ніж вони були до мого приходу. Своїм прикладом, своєю поведінкою та репутацією задати планку, щоб працівники на неї рівнялися.

Андрій: А як знайти людей, які можуть «задати планку»? В Україні влада часто закольцовується навколо себе, і корпоративна культура не спускається на нижчі ланки організації. Безперечно, є люди з досвідом і знаннями, які хочуть ділитися. Але як залучити таких людей у Наглядові ради? Які якості потрібні людям, які там працюють?

Роман: Зізнаюся, коли я прийшов до Наглядової ради, думав, що буду там найрозумнішим. Але коли я побачив іноземців, які входили до складу Наглядової ради, то досі навчаюсь в них кожен день. Бо ці люди керували банками по 30 років, вони набагато старші за мене і мають колосальний досвід. У них є вміння, як правильно ставити питання менеджменту, на що звертати увагу у звітності і таке інше. Для мене це постійний навчальний процес. Нещодавно у нас відкрили українську Академію корпоративного управління. Я відвідав її, хоча спочатку сумнівався, у тому що там робитиму, але отримав і знання, і задоволення. Якість професорів надзвичайна. Вони постійно наводять практичні приклади, зокрема хто себе некоректно повів (Наглядова рада чи СЕО), бо навіть за кордоном в управління також роблять помилки. Менеджмент – це не універсальна річ, це живий процес, і навіть на Заході бувають управлінські помилки. Як кажуть, що демократія – це погана система, але це краще, що ми винайшли. Так і з Наглядовими радами.

До речі, знаєте, як з’явились наглядові ради? Англійці хотіли, наприклад, заснувати плантації в Америці, і посилали туди вантажі. Однак, їм потрібно було слідкувати, щоб капітан корабля і команда не вкрали тюки, щоб робітники на плантаціях не байдикували і таке інше. І вони надсилали спеціальних наглядачів. Так і виникла культура Наглядових рад. Є акціонери, які не можуть перевіряти менеджмент. Тому вони сплачують Наглядовим радам, щоб вони ходили і задавали правильні питання менеджменту. Тому зараз ми маємо створити нормальну систему відбору людей, здатних виховувати кадри.

Відбір кандидатів до Наглядової ради – це такий клуб. Ми дивимось один на одного, на досвід, принципи і цінності. І це основне, що потрібно для успішної роботи Наглядової ради. Зараз ми на початку шляху, але на Заході корпоративне управління також важко будували. У червні вийшов чудовий річний звіт Приватбанку. У ньому зазначаються головні досягнення: кожен другий українець – клієнт Приватбанку, а кожен перший українець – володар Приватбанку. Тому ми звітуємо перед українцями, як перед володарями Приватбанку. Для прикладу, до націоналізації рекорд по сплаті податків Приватбанку становив 200 млн грн. У банку тоді прибутків взагалі ніколи не було. А прийшла Наглядова Рада, прибрала корупційні схеми і з’явився величезний прибуток, з якого ми ще сплачуємо податки державі. Після націоналізації ми сплатили до бюджету 55 млрд грн дивідендів. Тільки минулого року ми сплатили 11 млрд грн податків. Для цього частково і запроваджується корпоративне управління: щоб компанії платили податки і дивіденди, щоб ніхто не брав з каси гроші.

Якщо компанія вичищена і вона нормально працює, потім коли приходить інвестор, набагато легше йому пояснити за що він збирається платити гроші. Бо компанія є прибутковою і показує результати. Тому і є різниця, що ти продаєш компанію за 2 чи за 5 млрд грн. Стратегічне завдання наглядових рад, робити так, щоб державне майно було прибутковим, коштувало дорого і щоб держава у слушний час могла б приймати рішення, продавати його чи ні.

Андрій: Ви багато років займаєтесь інвестиціями і зазначали, що важливо, щоб компанії були цікавими для інвесторів і прозорими. Щоб можливий був бенчмаркінг, щоб порівнювати показники діяльності інших підприємств і обирати куди інвестувати. З медіа ми часто чуємо, що ось певна компанія планує вийти на ІРО – на публічний ринок, щоб продавати власні акції. Яким має бути підприємство, щоб мати перед собою таку мету?

Роман: IPO – це дуже добре. Коли в Наглядовій раді знаходяться люди, які вклали свої власні кошти – тоді вони тоді задають ще більш важкі питання менеджменту. Тому коли навіть 20-30% корпорації виставляють на ІРО, це одразу сприяє корпоративному управлінню, бо до нього приходять люди з реальними грошима, з реальними інтересами. По-друге, ІРО – це показник діяльності менеджменту. Якщо акції падають в ціні – це знак, що менеджмент робить якісь неправильні речі, а якщо акції виростають – все добре працює. Це як каталізатор. Звісно, він не завжди гарно працює. Іноді ринок падає і навіть гарні компанії страждають. Наприклад, коли була криза я купував акції JP Morgan по $90 за акцію. Зараз, через півроку, вони коштують по $180. У тяжкі часи люди злякались, і продавали акції, а я їх купував. Тобто, сам JP Morgan не змінився, але акції виросли вдвічі. Але якби ринок був би стабільним, а акції JP Morgan впали б у три рази, це б означало, що менеджмент зробив щось не так. Тому це гарний барометр для оцінювання поведінки менеджменту.

З точки зору того, як підготувати компанію до ІРО, є насамперед основні дві речі – прозорість і зрозумілість. Це головне для інвесторів, і це залежить від менеджменту, який вміє грамотно продати і розповісти про досягнення компанії. Це, знову таки,  майстерність і якість менеджменту. Щоб інвестор вирішив вкластися в українську компанію, а не у компанію в Польщі. Якщо менеджмент горить своєю справою – він вміє передати свій запал Наглядовій раді. І тоді менеджери здатні переконати і інвесторів. А якщо менеджери не можуть відповісти на питання Наглядової ради, то вони тим паче не зможуть переконати інвесторів. Вміння спілкуватися з інвесторами додає компанії ціну. Тоді інвестори бачать, що процеси цивілізовані, що їм надають необхідну звітність, і тоді ризик країни, хоча він і продовжує існувати, відходить трішки на задній план. В результаті, інвестори приносять гроші, коли бачать існування культури корпоративного управління.

Наприклад, коли ми зробили ІРО у США, то повернулись з менеджером до інвестора в Нью-Йорку. У нього величезний фонд – $50 млрд доларів. І ми його запитали, що він думає з приводу нашого ІРО, адже тепер він зараз став акціонером нашої компанії. Інвестор відповів, що ми великі молодці, бо рік тому лише розповідали, що плануємо щось робити. Він нам повірив і дав гроші. А зараз ви знову приїхали, розповідаєте ту ж саму історію, що є здобутки і є певні невдачі. Однак, для інвестора дуже важливо було, що ми з ним спілкуємось, що ми приїхали. Не потрібно лише роздувати капіталізацію компанії, щоб витягати з неї гроші, потрібно розвивати культуру корпоративного управління. Це принесе набагато більше фінансування. Тоді в країну заходитимуть мільярди, потім десятки мільярдів капіталу, і ми запровадимо нормальні європейські практики.

Андрій:Тепер зрозуміло, для чого потрібне корпоративне управління, як воно допомагає працівникам просуватись по кар’єрній драбині, розуміти свої перспективи у компанії та розвиватися разом з нею. Останнє питання: які мають бути стосунки наглядової ради з власником, для того, щоб інвестори довіряли цій системі? Як зробити ці стосунки прозорішими, щоб бути впевненим, що вкладені гроші працюватимуть на вкладника. Наприклад, у нас в Україні є компанії, де власник – це виключно держава, чи держава та приватні власники. Чи потрібно щось змінити у структурі, щоб гарантувати незалежність наглядової ради?

Роман: Це трішки філософське питання. Є кейси, коли у компанії є єдиний власник, який в певний момент вирішує відійти, і хоче передати компанію своїм дітям. Для цього він створює наглядову рада – наймає СЕО. І тут правило номер один: ніколи не будьте першим СЕО після свого власника, бо йому все буде не подобатися. Він вас звільнить, і вже потім другий СЕО почне зміни. Тому для нас цей процес – важкий процес дорослішання для держави. Політики звикли, що вони напряму керують усім державним майном після того, як перемогли на виборах. А тут сидять якісь Наглядові ради, з якими потрібно спілкуватись і домовлятись. Це некомфортно. Це як передати сімейний бізнес в управління професіоналам – це буде довгий процес, що може зайняти 5-10 років. І як цей транзитний процес буде проходити, залежатиме від якості професіоналів у Наглядовій раді.

Ніякі процеси в житті не бувають без коливань в один чи інший бік, але важливо продовжувати рухатись у правильному напрямку. Чому я тут? Я хочу зробити нову Україну, європейську країну. Щоб люди не виїжджали у Польщу чи Німеччину. Здається, що ми там можемо зробити зверху у своїх наглядових радах? А ми робимо позитивні зміни реальністю. Може я і не застану цей момент, але якщо такі люди, як я, не приїжджатимуть в Україну, то ми ніколи не збудуємо нормальну країну. Тому я дуже вдячний за можливість поділитися своїми думками з приводу корпоративного управління сьогодні.

X