271. Що не вийшло в «Енергоатома» і як працюють наглядові ради? Артем Шевальов

Щоб оперативно підготувати текстову версію, ми використали штучний інтелект для розшифрування. Тому в тексті можуть траплятися граматичні та стилістичні помилки.

Ангеліна Завадецька: Привіт! Ви слухаєте і дивитеся подкаст «Що з економікою?» — проєкт Центру економічної стратегії спільно з Громадським радіо за підтримки ПриватБанку. Я комунікаційна менеджерка ЦЕС.

Максим Самойлюк: А я економіст ЦЕС.

Ангеліна Завадецька: Сьогодні з нами Артем Шевальов — член ради директорів Європейського банку реконструкції та розвитку, а також заступник голови Наглядової ради ПриватБанку. Раніше він був у наглядових радах і Укргазбанку, і Укрексімбанку, а у 2015–2016 роках працював заступником міністра фінансів України. 

Сьогодні ми будемо говорити про корпоративне управління та наглядові ради. Але перед тим, як ми перейдемо до вдалих і невдалих кейсів в Україні, давайте взагалі розберемося в самому механізмі роботи наглядових рад: для чого вони потрібні, чим вони відрізняються від ради директорів CEO, і чому, наприклад, держпідприємствам потрібно керуватися саме такими складними системами корпоративного управління, а не отримувати просто вказівки від міністерств.

Артем Шевальов: Дуже дякую, Ангеліно, дуже приємно бути з вами. Актуальна і надзвичайно цікава тема, звісно, з урахуванням подій останнього місяця у сфері державних компаній і корпоративного управління державними компаніями.

Проста відповідь полягає в тому, що, по-перше, наглядова рада як така і, в принципі, дворівнева система керівництва не є унікальною для державного сектору економіки. У приватному секторі наглядові ради в різних іпостасях існують і функціонують досить ефективно. Чому? Хтось має представляти інтереси акціонера чи акціонерів у компанії, і, звісно, акціонер не може на операційному рівні доглядати за тим, як керується компанія. Водночас є люди, які займаються цим 24/7 — це так звані C-suite executives, Chief executives, Chief officers. Це те, що в банках називається правління, це може називатися радою директорів, у деяких компаніях це називається інакше, але це ті люди, які операційно керують компанією.

Наглядова рада водночас наглядає за впровадженням політик у певних секторах чи певних компаніях. Якщо ми звужуємо і говоримо про державні банки, то, відповідно, на рівні акціонера, на рівні Міністерства фінансів і Кабінету Міністрів є затверджені певні принципи управління державними банками. Наглядова рада здійснює нагляд за тим, як ці політики впроваджуються на рівні індивідуальних компаній.

Ангеліна Завадецька: Чому, наприклад, це не може робити саме Міністерство фінансів по відношенню до банків? Чому потрібна наглядова рада?

Артем Шевальов: Це дуже цікаве питання і, звісно, дуже часто про це говорять політики. Насправді цей прошарок, це відокремлення є надзвичайно важливим. У наглядовій раді представники держави є в меншості. Більшість — це так звані незалежні директори. Функція незалежного директора полягає якраз у тому, щоб наглядати за діяльністю компанії, банку чи підприємства відповідно до найкращих принципів і загальновизнаних практик, а не в інтересах конкретного поточного міністерства чи поточного міністра. Це якраз відокремлення політичного втручання від операційної ефективності.

Максим Самойлюк: Чи працює це в Україні, на українських державних підприємствах, як у банкінгу, так і в інших секторах? Чи можемо вважати, що реформа, яка тривала, є успішною?

Артем Шевальов: Я вважаю, що реформа є в процесі. Я вважаю, що вона продемонструвала як успішні кейси, так і ті випадки, де щось не спрацювало. Це те, що називається lessons learned, тобто ми вивчили урок. Головне питання — це потім скористатися цим уроком. 

Реформа починалася у 2015–2016 роках. Ми якраз її започатковували в держбанках. Це була дуже непроста історія. Чому? Тому що на той момент Україна мала два з половиною десятиліття успішного досвіду державного адміністративного керування і маніпулювання компаніями державного сектору. Усі ми знаємо, чим це скінчилося. Більшість державних компаній були збитковими. Державні банки систематично зверталися по докапіталізацію до Мінфіну, тому що процвітало телефонне право, коли поточний міністр чи якийсь інший високий стейкхолдер міг підняти слухавку, набрати керівника держкомпанії й адміністративно вказати, що робити.

Ми бачимо, що у багатьох випадках у державних компаніях це спрацювало, навіть у держбанках, де це починалося лише у 2019 році. Ми всі бачимо фінансові результати ПриватБанку, ефективність і в Ощадбанку, і в Укрексімбанку, і в Укргазбанку — там, де було запроваджено повноцінне корпоративне управління. А в компаніях небанківського сектору, знову-таки, «Укренерго» — певною мірою ми бачимо ефективність завдяки тому, що була фахова наглядова рада. Багато критики було стосовно кейсу «Нафтогазу», але, знову ж таки, з чим порівнювати? Якщо ми подивимося на попередні 20 років керівництва «Нафтогазу», то, в принципі, можна говорити, що після запровадження незалежної наглядової ради і принципів ОЕСР з корпоративного управління ми бачимо набагато кращий результат.

Максим Самойлюк: ПриватБанк. Ви є заступником голови наглядової ради ПриватБанку, тому тут, мабуть, є певний конфлікт інтересів. Але все одно — чи вважаєте ви кейс наглядової ради ПриватБанку позитивним і вартим наслідування? І тут я одразу хочу зі свого боку сказати: те, що видно з боку, навіть не вдаючись у деталі, — ми можемо не дивитися на фінансові показники, але найгучніший, мабуть, судовий кейс, який зараз відбувається, — це позов колишніх власників ПриватБанку Коломойського і Боголюбова проти держави. Ми бачимо, що, незважаючи на величезні суми, які фігурують, незважаючи на величезний політичний вплив, який ці люди мали чи досі мають, ПриватБанк не виглядає принаймні так, що він якось від цього страждає і піддається цьому політичному тиску. Чи є тут якась роль наглядової ради? Якщо так, то як це вдається?

Артем Шевальов: Це трохи вихваляння самого себе, оскільки я в наглядовій раді Привату.

Максим Самойлюк: Ми даємо вам такий шанс.

Артем Шевальов: Звісно, ми можемо багато критикувати купу складнощів в операційній діяльності Привату, і я переконаний, що клієнти Привату — як серед МСБ (малий та середній бізнес — ЦЕС), так і серед фізичних осіб — усі знайдуть, на що поскаржитися. Але, як каже класик, кожна критика — це можливість покращити власні сервіси. Але щодо кейсу, про який ви говорите, Максиме, — це однозначно величезний кейс успіху системи корпоративного управління і залученої наглядової ради. Я скажу дуже просто. Якби не було незалежної наглядової ради, не було б кейсу в Лондоні і не було б виграного кейсу в Лондоні. У грудні 2017 року, тобто менш ніж через 12 місяців після націоналізації і призначення наглядової ради, ми подали до Лондонського суду цей позов, і ми бачимо, що отримали результат.

Давайте уявимо, що немає наглядової ради, немає ключових незалежних членів — іноземців, міжнародників, яким не цікаво, хто такий Коломойський чи Боголюбов. Вони бачать кейс, бачать його обґрунтованість і готові під цим підписуватися, брати на себе ризик. Тому що всяке було: чи були погрози — так, були погрози; чи були спроби втручання — так, були спроби втручання. Але, знову-таки, для них, для такої системи управління, інтереси компанії є першочерговими. Тобто є завдання на наглядовій раді — керувати компанією з метою досягнення максимального ефекту для акціонера, для Міністерства фінансів, а фактично — для українського народу. Усе інше — будь-які загрози, будь-які спроби втручання — одразу відходить на другий план. 

Чи були спроби змінити ставлення до цього кейсу? Так. У 2019 і 2020 роках були натяки, що, мовляв, подивіться, можливо, ви неефективно витрачаєте гроші на ваших юристів. Але, знову-таки, наглядова рада проаналізувала діяльність, проаналізувала роботу юристів і сказала: ми вважаємо, що кейс є, він потужний. І, знову ж таки, ми зараз бачимо результат.

Максим Самойлюк: Це якась роль особистостей чи більш системна робота над інституцією наглядової ради в ПриватБанку? Бо не в усіх державних підприємствах наглядові ради, які формально є такими самими — там теж є незалежні члени, є представники акціонера, держави, — настільки чітко відстоюють свої межі.

Артем Шевальов: Згоден, це, можливо, найбільша проблема у всій реформі корпоративного управління в держсекторі. «Приват» певною мірою є унікальним, тому що дійсно спрацювало так, як книжка пише, тобто це відокремлення повноважень, невтручання в діяльність правління наглядовою радою, контроль за тими механізмами, які передбачені найкращими практиками, через звітування, а не через постійне втручання чи спроби на щось натиснути.

Наявність гучних імен не є єдиною умовою ефективності наглядової ради чи ефективності корпоративного управління в компанії. Це якраз комплекс усіх підходів, тобто розуміння відповідного міністерства, яке відповідає за держкомпанію, що воно є акціонером, і на цьому завершуються його повноваження. Спроба зробити наступний крок і втручатися в призначення CEO — це вже фол. Це вже неправильно, тому що це робота наглядової ради. І наглядова рада також має розуміти, що вона призначає CEO лише з міркувань фаховості й ефективності управління компанією, а не для того, щоб догодити міністерству.

І якраз питання персоналій — це те, що стосується не тільки наглядової ради. Мають працювати інститути, не можна зав’язувати систему управління на персоналіях. Я свого часу мав цю дискусію з колишнім міністром фінансів Олександром Данилюком, тому що ти можеш вважати, що ти класний, що ти реформатор, що ти прозахідний і ти робиш усе правильно. І ти побудував систему, в якій рішення залежать від тебе, тому що ти класний і просуваєш правильні рішення. Але наступного дня щось відбувається — і ти вже не міністр, а замість тебе опиняється людина з абсолютно іншим світоглядом і іншими цінностями. Але вона успадкувала систему, в якій вона особисто може впливати на рішення. І все — рішення змінюються. Тому важливо, щоб працювали інститути, а не персоналії.

Максим Самойлюк: А якщо більш світоглядно? Чи реально взагалі зробити, щоб ці інститути працювали в контексті державних підприємств? Що краще? Якісне корпоративне управління з наглядовими радами, як книжка пише, чи все-таки максимальна приватизація, щоб не було ніяких цих ризиків? Чи це case by case (залежно від випадку — ЦЕС)?

Артем Шевальов: Це дуже класне питання, і насправді відповідь — обидва. Тому що приватизація однозначно є шляхом економічного процвітання і економічного зростання. Але для того, щоб максимально ефективно отримати приватизацію за найкращою оцінкою активів, в оптимальні часові рамки, у тебе має бути правильно побудована система корпоративного управління.

Якщо міністерству підпорядковується державна компанія, яка не є збитковою, яка заробляє або робить потрібні контракти, то в міністерства, відповідно, нуль стимулів її продавати і приватизувати. І якраз якісна наглядова рада зможе забезпечити це відокремлення, а в міністерства тоді є роль полісі-мейкера. Тобто міністерство стратегічно має забезпечити якісне залізничне сполучення. Все. А як воно буде забезпечено? Приватною «Укрзалізницею», приватизованою «Укрзалізницею» чи цілим комплексом конкурентних приватних компаній у залізничному секторі? Непринципово. І тоді вже наглядова цим займається. Тобто це має бути поєднання обох підходів.

Ангеліна Завадецька: Щодо приватизації. Яке Ваше бачення приватизації держбанків? Чому, наприклад, Укргазбанк і Сенс Банк зараз готуються до приватизації, а ПриватБанк — ні? У чому відмінність цих кейсів?

Артем Шевальов: По-перше, я б посперечався з тим, що ПриватБанк не готується до приватизації, тому що підготовка до приватизації має два абсолютно різні виміри. Один — це суто адміністративно-бюрократична підготовка до приватизації: що у нас передбачено в законі, в підзаконних актах, пошук і призначення приватизаційного радника, проведення конкурентних процедур, відкриття data room — такі технічні кроки.

А є підготовка до приватизації з точки зору покращення якості активу. Це не зупинялося. І це, знову-таки, повертаючись до питання Максима, — це якраз та робота, яку наглядова рада здійснює досить ефективно вже декілька років. Тобто наше завдання як наглядової ради — і це має бути, в принципі, завдання наглядової ради будь-якої державної компанії — зробити так, щоб у будь-який момент, коли якийсь інвестор буде зацікавлений у приватизації цієї компанії, вона була в найкращому стані, щоб бути цікавою приватному покупцю.
Державні Укргазбанк і Сенс Банк це, скажімо так, очевидні цілі для приватизації. Укргазбанк — тому що він найменший із державних банків. Логіка полягає в тому, що першу спробу приватизації легше робити на чомусь меншому. Плюс історія: він не завжди був державним банком, тобто там не 100% державна власність, тому з точки зору організації нагляду і корпоративного управління це трохи легше. Сенс Банк — логіка в тому, що він нещодавно був націоналізований, тому, як він був приватним, так його можна і відносно швидко повернути до приватного сектору економіки. Чому це не відбувається швидко — я не готовий сказати. Тут, чесно, я вважаю, що це питання, яке треба ставити до деяких зі стейкхолдерів. 

Моя особиста фахова думка: ми маємо максимально швидко продавати державні банки, точно ці два менші — «Сенс» і «Укргаз». Щодо «Привату» чи «Ощаду», я ідеологічно вважаю, що вони мають бути приватизовані. Єдине — ПриватБанк дійсно є великим донором для бюджету, і ця приватизація має враховувати інтереси Міністерства фінансів і інтереси державного бюджету України на середньо- та довгострокову перспективу.

Максим Самойлюк: Давайте поговоримо про кейс «Енергоатома», тому що «Енергоатом» — це компанія, в якій теж була наглядова рада. Нібито всі механізми, які мали працювати, не спрацювали. Зараз ми бачимо і корупційний кейс, пов’язаний з «Енергоатомом», і всі процеси, які з цього випливають, впливають як на енергетику під ударами російських ракет, так і на геополітику навколо України загалом. 

Що в «Енергоатомі» пішло не так, якщо ви маєте своє бачення цього? Чому, наприклад, у банківському секторі механізм належної ділової репутації для членів наглядових рад працює, а в «Енергоатомі» — ні? Ми бачимо якусь безвідповідальну участь у наглядових радах. Наприклад, Тимофій Милованов, який був членом наглядової ради «Енергоатома», склав свої повноваження, заявивши, що його пропозиції щодо того, як правильно реагувати на корупційний скандал і на все, що з цим пов’язано, були проігноровані. Але от нібито він просто пішов — і все. Якби це було в банках, то ми розуміємо, що, швидше за все, він не зміг би більше бути ніде в наглядових радах. Чим відрізняються банки від «Енергоатома» і що в «Енергоатомі» пішло не так?

Артем Шевальов: Максиме, класне питання, але це питання на окремий подкаст. Спробую стиснути. Що не спрацювало в «Енергоатомі»? «Енергоатом» заходив у всю історію зі змінами до корпоративного управління відносно пізно — у порівнянні з держбанками, іншими держкомпаніями, такими як «Укрзалізниця» чи «Укренерго». Це пункт перший.

Другий фактор. Чому, наприклад, наглядова рада «Привату» і, в принципі, корпоративне управління в кейсі «Привату» є досить успішними? Міжнародники з самого початку приділяли колосально багато уваги саме кейсу Привату. Це був найбільший банківський фронт у Європі — націоналізація, Ігор Валерійович Коломойський. Там було багато факторів, які робили це проблемним кейсом. Тому наприкінці 2016–2017 років, коли формувалася наглядова рада, за цим дивилися буквально під мікроскопом. Причому дивилися на всіх стейкхолдерів — починаючи від Мінфіну, Нацбанку і закінчуючи самою наглядовою радою. І ця увага тривала декілька років. Завдяки цьому сформувалося відчуття постійного міжнародного тиску й міжнародної уваги. МВФ згадував корпоративне управління в Приваті у своїх програмах у 2017, 2018, 2019 роках.

А далі був певний ефект відлуння цього. Тобто наглядова рада продовжувала діяти, і навіть зараз, коли це вже третя каденція наглядової ради, зберігалося відчуття серед стейкхолдерів, що є підвищена увага, і тому краще «шаловливими ручонками» туди не лізти. Хоча насправді міжнародна увага, починаючи з 2021 року, трохи зменшилася — чи то через ковід, чи в принципі через відчуття, що в Україні вже дорослі люди: ми зробили «дитсадкову» роботу, тепер воно має саме їхати.

От якраз «Енергоатом» — це чудовий кейс того, як «саме» не поїхало, тому що на той момент певні стейкхолдери вже навчилися маніпулювати системою. Тобто нібито в тебе все правильно, нібито ти обираєш правильних людей. Я не знаю особисто незалежних директорів у наглядовій раді «Енергоатома», але з того, що я чув, ті іноземці, які були обрані, дійсно були класні. І навіть сам процес обрання був непростим. Якраз тому, що Міненерго намагалося сформувати більш договороздатну наглядову раду, а міжнародні спостерігачі, той самий ЄБРР, дуже активно намагалися, щоб це була фахова наглядова рада. У результаті, як я думаю, зійшлися десь посередині. Але цей процес і ці компроміси призвели до того, що наглядова рада була такою, якою вона є. 

По-перше, вона була неповною, тому що в результаті всіх цих спроб компромісів деякі незалежні члени наглядової ради відмовилися обіймати посади і підписувати контракти. А в результаті якихось домовленостей чи недомовленостей між нашими стейкхолдерами не всіх залежних членів також призначили. Коли в тебе наглядова рада скорочується, тобі стає складніше ухвалювати складні рішення. Це парадоксально звучить, але коли в тебе більше людей і більше точок зору в boardroom, легше напрацювати якусь істину.

Щодо позиції Тимофія: він дійсно дуже гучно вийшов, і це було важливо. Він сказав, що наглядова рада не відреагувала на його спроби навести лад. Але на той момент це вже було, умовно кажучи, гасіння пожежі на попелищі — рятувати було майже нічого. Чому наглядова рада раніше нічого не робила, хоча на ринку в принципі було досить добре відомо, що в «Енергоатомі» не все дуже прозоро й ефективно і що там завжди був серйозний російський слід — просто тому, що це атомна тусовка, вона була дуже москвоцентричною. Я не готовий це детально коментувати, я не настільки знайомий з операційною діяльністю. Але, знову-таки, якби наглядова рада спочатку була сформована за принципом фаховості, а не за принципом готовності до компромісу, то, я думаю, ми б цього скандалу не отримали. Або отримали б його набагато раніше й набагато більш сконцентровано — коли наглядова рада просто спіймала б когось у компанії на гарячому.

Максим Самойлюк: І коли ще можна було відреагувати вчасно.

Ангеліна Завадецька: А який взагалі має бути принцип відбору наглядових рад? Тут ви вже згадали про те, що чим більше, тим краще. Який мінімум чи максимум людей у складі наглядової ради? Скільки там має бути представників держави? Скільки має бути незалежних членів або іноземців? І чи нормально зараз у нас працює процес відбору наглядової ради?

Артем Шевальов: По-перше, починаючи з кінця: у нас два окремі — вони подібні, але різні — процеси відбору наглядових рад до держбанків і до держкомпаній. З держбанками ситуація цікавіша і певною мірою простіша. Це, до речі, також відповідь на попереднє питання Максима. Держбанки є регульованими організаціями, тому що є Національний банк України — банківський регулятор, і, відповідно, багато процесів у банках, у тому числі державних, дуже жорстко регулюються. А для інших компаній — для УЗ, «Укренерго» чи «Нафтогазу» — немає такого регулятора, відповідно, там трохи інші нюанси. І ще один, примітивний момент: члени наглядових рад банків мають бути погоджені Національним банком України як регулятором, тобто є додатковий шар визначення фаховості й кваліфікації. У держкомпаніях цього немає — це також момент.

Як це забезпечити? Я вважаю, що тут дуже потрібна серйозна міжнародна увага. Я про це вже щойно говорив у контексті ПриватБанку. На початках у Номінаційному комітеті, який обирав членів наглядових рад держбанків, були присутні спостерігачі і ЄБРР, і Світового банку, і МВФ, і представництво Єврокомісії, і посольство США. Іноді й інші представники «сімки» підключалися, коли там були дуже серйозні дискусії. Я знаю купу людей з Верховної Ради, які зараз будуть волати про зовнішнє управління. Вітання, не буду переходити на особистості. Але, вибачте, коли ми виявилися неспроможними досі побудувати ці інститути всередині себе, то в чому проблема зовнішнього управління, коли воно походить із держав і економік, які змогли десятиліттями, якщо не століттями, формувати ці принципи і дійсно створити ефективні механізми? Для мене це безкоштовна порада чи безкоштовна експертиза.

Повторюю: у певний момент ця міжнародна увага, цей міжнародний фокус трохи спав. Я вважаю — і я про це говорю з колегами з вищого керівництва ЄБРР — що ми маємо повернути високий рівень міжнародної залученості до цих процесів. Це якраз важливий сигнал і важливий стимул для міжнародників повернутися до цього. Це дозволить обирати менш компромісних й більш фахових експертів. Я уникаю слова «іноземних експертів». Насправді, чи вони українці, чи іноземці — не має жодного значення. Питання у фаху. Просто так сталося, що в нас обмежена кількість фахівців у ядерній енергетиці, які працювали з чимось, окрім російського обладнання. А російське обладнання було в нас попередні 70 років. Тому вони природно будуть іноземцями.

В Україні мене часто критикують чи питають, чому іноземці в українських держбанках — у правліннях, у наглядових радах, — мовляв, у нас немає своїх якісних українських банкірів. Є, але чомусь у нас кількість банків значно зменшилася за останні 10 років. Це ж, напевно, не від того, що вони були такі класні. І коли приходять люди і кажуть: «Я керував банком», я кажу: «Так, чувак, ти пішов, і через рік після цього твій банк був визнаний неплатоспроможним». Вибач, яке моральне право ти маєш претендувати на вміння керувати ефективною і якісною банківською установою? Тому, знову-таки, вибір іноземців іноді — це просто природне рішення, тому що ти шукаєш найкращу експертизу. Кількість — не принципово. У банках — 9, у держкомпаніях — 7, десь є 5. Але зрозуміло, що менше — вважається неефективно. І ключовий принцип — це незалежність наглядової ради. Тобто представників держави має бути менше, ніж незалежних директорів.

Максим Самойлюк: А як працює ця динаміка співпраці між наглядовою радою і, наприклад, виконавчим директором? Чи може бути таке, що наглядова рада — 7, 9, 10 людей — але є також потужний, поважний, авторитетний виконавчий директор, який ніби перебирає на себе контроль над наглядовою радою? І він може своїм впливом — не формальним чи корупційним, а просто своїм авторитетом, досвідом і успіхом — керувати рішеннями наглядової ради і фактично перебирати на себе контроль у наглядової ради, яка формально є, але, по суті, не працює так, як треба.

Артем Шевальов: Щось мені підказує, що Максим має на увазі конкретний кейс, коли про це говорить. Ефективність співпраці голови правління і наглядової ради є, насправді, запорукою успішності діяльності компанії. Але ефективність співпраці категорично не означає те, що англійською називається capture — коли CEO настільки ставить під власний контроль процеси в компанії, що відсуває наглядову раду і робить з неї такого собі «весільного генерала», який просто підписує чи штампує рішення, що презентує менеджмент.

Як цього уникнути? У першу чергу — це кадровий підбір людей у наглядовій раді. Помилки все одно будуть траплятися. Можливо, значною мірою це вже питання акціонера. Тобто акціонер, навіть якщо наглядова рада є ефективною, все одно доглядає за своїм активом. І якщо в нього виникають якісь питання, він цілком може поставити їх на наглядовій раді і сказати: «А у вас точно все нормально?» Наприклад: «Коли у вас востаннє був внутрішній аудит якоїсь проблематики?», тому що внутрішній аудит — це один з ключових елементів і в банках, і в небанківських компаніях. Внутрішній аудит — це ключовий інструмент наглядової ради для контролю за операційною діяльністю компанії. І він незалежний. Тобто внутрішній аудит підзвітний наглядовій раді, а не менеджменту компанії.

Це складна екосистема, але надмірна «дружба» виконавчої частини управління і наглядової ради — це теж не дуже добре. Війна — це завжди дуже погано для активу, але надмірна дружба — теж не дуже добре.

Ангеліна Завадецька: А як ви самі бачите управління держпідприємством, якби, наприклад, ви були його CEO? Чи є якесь розуміння, як має в ідеальному світі відбуватися ця взаємодія — саме в держпідприємстві, не в держбанку?

Артем Шевальов: По-перше, що таке ідеальний світ? Наша поточна реальність — я маю на увазі війну і воєнний стан — накладає дуже серйозні обмеження на те, як мають керуватися держкомпанії. І це, насправді, надзвичайно складне завдання — знайти баланс між тим, щоб ефективно виконувати те, чого потребує економіка воєнного часу.

Ангеліна Завадецька: Тобто завдання, які ставить міністерство, умовно?

Артем Шевальов: Завдання, які ставить міністерство, не автоматично стають істиною в останній інстанції. Тому що міністерство дуже часто може ставити завдання, які диктуються політичною доцільністю, а не реальною економічною потребою. І тут, на мою думку, класний CEO — це той, хто може це відокремити. Це той, хто може, з одного боку, коли треба, піти назустріч акціонеру чи іншим стейкхолдерам, але зробити це так, щоб, по-перше, не нашкодити компанії, а з іншого боку — мати можливість сказати «ні» і пояснити, чому «ні». І вибудувати відносини зі своїм власником — тобто з міністерством, яке виконує функції власника, — так, щоб це не створювало тиску на компанію чи негативного фону, є надзвичайно важливо.

Ангеліна Завадецька: Чи є у нас такі хороші приклади в Україні?

Артем Шевальов: Я вважаю, що так.

Ангеліна Завадецька: Чи можемо назвати їх?

Артем Шевальов: Окей. Не на правах реклами. Я вважаю, що поточне керівництво, поточний CEO «Нафтогазу» є таким прикладом. Це балансування, яке, з одного боку, спрямоване на забезпечення максимальної ефективності компанії, а з іншого — враховує реалії воєнної економіки. Я вважаю, що Сергій Корецький — один з найкращих CEO, яких ми маємо в державному секторі економіки.

Максим Самойлюк: А в нього ще дуже класне тло попередників, на фоні якого складно виглядати гірше. 

А ще питання про наглядові ради. Як у взаємодії з акціонером у приватному середовищі, напевно, ключовою метою наглядових рад є максимізація прибутку для акціонера. У випадку держави все те саме — максимальне відрахування в бюджет? Чи є якась інша динаміка, інші цілі? Чи залежить?

Артем Шевальов: В принципі, по класиці, керівництво активом здійснюється в інтересах активу. Тобто іноді — це парадоксально — але навіть у реальному житті, політичні чи якісь адміністративні інтереси акціонера, певного міністерства, можуть відрізнятися від поточних інтересів компанії. Максимізація прибутку в банківському секторі — це мінімізація ризиків і максимізація прибутку. Але це не максимізація прибутку в поточному моменті — це стратегічний погляд. Це якраз основна функція наглядової ради — стратегічний погляд на те, що відбувається. Тобто можна керувати банком так, що в тебе у звітному році будуть дуже класні фінансові результати, а потім у тебе буде повний провал. Тому що ти маєш зважати на конкурентне середовище, тобто вибудовувати свою стратегію з урахуванням того, що завтра зробить або не зробить Монобанк.

Це якраз забезпечення того, щоб міністерство не тільки мало надходження від дивідендів і податків у цьому році, а й щоб воно мало дуже цінний актив, який надалі збільшить свою цінність через 2, 3, 5, 10 років.

Ангеліна Завадецька: І знову ж таки, який можна буде приватизувати. Щоб повністю вже закрити тему наглядових рад: чи платять представникам наглядових рад, чи платять представникам держави, чи платять не іноземним, а фаховим представникам?

Артем Шевальов: Так, робота в наглядових радах оплачується. З самого початку цієї реформи було ухвалено рішення, я вважаю, дуже правильне — конкурентно оплачувати цю роботу, що й дозволило, у випадку «Привату», наприклад, залучити дуже якісних і потужних фахівців у наглядову раду. Так, це предмет постійної критики, тому що багато хто думає, що це занадто високі зарплати. Представникам держави також оплачується. Я не готовий говорити про інші організації. У «Приваті» там є певне співвідношення — трохи менше, ніж незалежним директорам.

У класичній наглядовій раді, навіть у державному чи квазі-державному секторі, у Центральній та Східній Європі, а тим більше в Західній Європі, наглядова рада зустрічається приблизно раз на квартал. І, в принципі, ще декілька зустрічей комітетів. Це вся робота члена наглядової ради, скажімо так, у добре функціонуючій, повністю злагодженій системі. А під час криз, наприклад, COVID чи на початку вторгнення в 2022 році, ми зустрічалися майже щодня по відео і декілька разів на місяць фізично. Зараз ми зустрічаємося принаймні раз на тиждень по відео і раз на місяць фізично в Києві. Тому, відповідно, чи ця винагорода є надмірною — мені так не здається.

Ангеліна Завадецька: Давайте наостанок поговоримо про все-таки вашу основну діяльність і поговоримо про роль ЄБРР в українській економіці. Чи щось змінилося за час повномасштабного вторгнення в здатності України до освоєння інвестицій і взагалі у співпраці, взаємодії з ЄБРР?

Артем Шевальов: Ключова зміна — ЄБРР робить більше. Можливо, це прозвучить для когось парадоксально, але з початку повномасштабного вторгнення ЄБРР вклав в Україну вже більше €8 мільярдів за ці майже 4 роки. У середньому це €2,5 мільярда на рік, у порівнянні з рівнем до повномасштабного вторгнення — близько €1 мільярда. Досить багато припадає на донорські кошти, які розподіляються через ЄБРР. Наприклад, інструмент для «Нафтогазу» на закупівлю газу — тобто це гаранти, які не треба повертати, що, знову-таки, покращує можливість «Нафтогазу» обслуговувати своє боргове навантаження. 

Основне питання — це попит на кредитування в приватному секторі. Це, як ми розуміємо, складно, тому що війна триває, бізнесам не так просто визначати своє майбутнє, пріоритети і наступні інвестиції. ЄБРР у приватному секторі активно підтримує сільське господарство, металургію. У державному секторі, звісно, це «Нафтогаз», «Укренерго», залізниця, держбанки. Але держбанки — це якраз підтримка приватного сектору, тому що всі лінії, які видаються на державні й недержавні банки, всі ці інструменти, які ЄБРР надає через банківську систему, потім із досить серйозним мультиплікатором передаються в українські компанії, в основному в МСБ — малий і середній бізнес.

Тому поки що я бачу лише досить ефективну діяльність ЄБРР саме в тих сегментах, де це є критичним. У першу чергу — це енергетика. А питання 2026 року і далі — ніхто не може сказати, що буде. Ми не розуміємо перебігу подій: перемир’я, не перемир’я. Але це значно підважує можливості ЄБРР робити якісь довгострокові плани. Знову-таки, є бажання продовжувати підтримувати критичні проєкти в державному секторі. Вчора було останнє засідання Ради директорів ЄБРР у цьому році. Є новий проєкт з «Укрзалізницею», є новий проєкт з «Укренерго». Сподіваюся, що наступного тижня буде черговий проєкт з «Нафтогазом». А на 2026 рік нам треба зрозуміти, яка буде динаміка на землі, щоб знову-таки бачити, чи готові позичальники в приватному секторі приходити і «відкорковувати» проєкти, які вони сховали до кращих часів. А ЄБРР готове це фінансувати.

Ангеліна Завадецька: ЄБРР дає кредити?

Артем Шевальов: ЄБРР дає кредити, ЄББР входить в частку, тобто equity-інвестиції в капітал, але здебільшого це кредитні кошти.

Ангеліна Завадецька: На цьому будемо завершувати. Дякуємо, пане Артеме, що були сьогодні з нами. Нагадаю, що ви слухали або дивилися подкаст «Що з економікою?» — це проєкт Центру економічної стратегії спільно з «Громадським радіо» за підтримки ПриватБанку.

Наш сьогоднішній гість Артем Шевальов — член Ради директорів Європейського банку реконструкції та розвитку та заступник голови наглядової ради ПриватБанку. Ми говорили про наглядові ради, тож підписуйтеся, слухайте нас і дізнавайтеся про українську економіку. До наступних зустрічей!