279. Бізнес на піці. Pizza Hot та La П’єц: перевірка, прильоти, конкуренти

Щоб оперативно підготувати текстову версію, ми використали штучний інтелект для розшифрування. Тому в тексті можуть траплятися граматичні та стилістичні помилки.

Ангеліна Завадецька: Привіт! Ви слухаєте або дивитеся подкаст «Що з економікою?» — проєкт Центру економічної стратегії спільно з Громадським радіо за підтримки ПриватБанку. Я комунікаційна менеджерка ЦЕС.

Максим Самойлюк: Я — економіст ЦЕС.

Ангеліна Завадецька: З нами сьогодні Роман Боднар — підприємець, засновник компанії LA П’ЄЦ, Pizza HOT та Pizza ROMANA. Романе, перед тим як перейти до теми нашої розмови: піца з ананасами — норм чи стрьом?

Роман Боднар: Норм!

Ангеліна Завадецька: Сьогодні ми загалом говоритимемо про ресторанну галузь, про те, як працює бізнес у сфері харчування під час війни, з якими проблемами стикаються підприємці і як відновлюються після російських ударів. 

Романе, ви є засновником сервісу доставки їжі LA П’ЄЦ — це піца і не тільки, та мережі піцерій швидкого формату Pizza HOT з фокусом на доступну ціну та швидке обслуговування. В основному ви працюєте на заході країни, хоча пробували масштабуватися в Києві. Що там не вийшло — про це сьогодні теж поговоримо детальніше. Також, на жаль, будемо сьогодні говорити про відновлення після руйнування. 19 листопада внаслідок російського удару у Львові було повністю знищено виробництво Pizza HOT, і менш ніж за півтора місяця, за 39 днів, як ви писали, вам вдалося його відновити.

Почнемо з LA П’ЄЦ — мережі, яка була заснована більше восьми років тому. Що це за бізнес-модель, як відбувалося зростання, масштабування, скільки зараз є закладів фізично LA П’ЄЦ і чи є ви вже найбільшою мережею піцерій саме на заході України?

Роман Боднар: Думаю, що ми не найбільша мережа на заході України, але я точно впевнений, що в нас найбільше печей на дровах в Україні — у нас була така мета. Взагалі у світі немає такої мережі, в якої 20–30 піцерій на дровах.

Ангеліна Завадецька: А у вас їх скільки?

Роман Боднар: У нас було їх 17.

Ангеліна Завадецька: Скільки взагалі фізично закладів LA П’ЄЦ?

Роман Боднар: У нас більше не заклади, а дарк-кітчени, тобто наш основний фокус і бізнес — це доставка. Звичайно, у нас є заклади, тобто гібридна модель: там, де можна було в центрі відкрити заклад, ми відкривали, і паралельно була доставка, а в якомусь спальнику — там без закладів.

Ангеліна Завадецька: З чого ви починали, як зародилася ця ідея і як масштабувалася?

Роман Боднар: З підвалу, насправді. Першу локацію ми знайшли в підвальному приміщенні і почали самі з партнерами випікати піцу і пробувати продавати її.

Ангеліна Завадецька: Чому вам вдалося? Я думаю, що багато хто пробував готувати свою піцу, але не у всіх є підприємницький хист — це пробувати масштабувати і з підвалу переходити кудись далі, продавати ці піци.

Максим Самойлюк: Ми, коли готувалися до подкасту, з колегами обговорювали цю тему, і одна колега, львів’янка, думає, що LA П’ЄЦ принесла до Львова культуру доставки піци. Вона почалась саме з LA П’ЄЦ і обвішаних жовтих маршруток рекламою LA П’ЄЦ — я думаю, це всі, хто бував у Львові, бачили. Можливо, дійсно ви були першопрохідцями в цьому, і це дозволило зайняти нішу? Чи ви вважаєте щось інше?

Роман Боднар: Ми першопрохідцями були у всьому. Коли ми заходили на ринок, уже були конкуренти, уже був ринок, але не було того ринку, який ми створили. Що ми зробили? Ми проаналізували всіх конкурентів, і я поставив ціль, як покращити сервіс і як зробити топ-10 переваг між іншими конкурентами. 

Перше: доставка 8 років тому тривала годину-півтори. Ми сказали: буде до 30 хвилин. Це вже перевага. Одна з абсолютних переваг — це швидкість у теперішньому часі, і вона зараз актуальна. Далі, наші конкуренти не відповідали клієнтам. Тобто якщо відповідали, то за тиждень, за день, за два. Я сказав, що ми будемо відповідати клієнтам за п’ять хвилин. Нас навіть у свій час Google банив за те, що ми занадто швидко відповідали, бо в кол-центрі дівчата сидять, у них відгук прилетів, вони за 20 секунд відповіли, і Google зчитував, що це якийсь робот. А це насправді люди робили. Потім ми встановили до 10 хвилин.

Пізніше ми подумали, як з точки зору маркетингу виділятися. Відеоконтенту у наших конкурентів не було, амбасадорів бренду не було. І ми це все спочатку робили, створювали, і нове додавали. Тим самим ми відрізнялися. Більше того, ми вже з самого початку створення компанії були соціальною компанією, яка працює в місті і допомагає місту. І це теж підсилювали і показували. Тільки минулий рік показав: тренд — треба бути соціальним. А ми це вже робили все життя, тобто колись дерева висаджували, потім лікарям допомагали, тепер армії допомагаємо. Це постійний процес. Тому ми, мабуть, і вистрілили, тому що ми абсолютно відрізнялися від ринку, і ринок далі почав копіювати нас. Усе, що зараз відбувається у Львові, в інших містах — це багато копі-пасту нашої компанії.

Ангеліна Завадецька: Окей, хочеться поговорити про цифри. Наприклад, скільки піц проходить через кожного вашого піцайоло щодня? 

Роман Боднар: Піц у новому форматі ми продаємо вже близько 3 тисяч. Це те, що ми тільки запустили. А у форматі LA П’ЄЦ за день ми продаємо десь 1,5 тисячі піц. Отак, якщо говорити про Львів. Якщо говорити про всю мережу, то, думаю, теж доходить до 3 тисяч на день.

Максим Самойлюк: Це багато чи мало?

Роман Боднар: Якщо говорити про доставку, це багато. Наприклад, ми тільки створили нову компанію Pizza HOT, відкрили 30 локацій і вже продаємо 3 тисячі піц за два місяці — то це дійсно багато за такий відрізок часу зробити такий об’єм. І я бачу, що ми дійдемо до об’єму 30 тисяч піц на день. Але це питання часу, це питання нашої наполегливості, питання масштабування по країні. Чому така велика кількість? Тому що це ціна питання зараз. Зараз ринок диктує: чим дешевше буде, чим краща пропозиція по ціноутворенню, тим більший в тебе буде попит.

Максим Самойлюк: Ми зараз говоримо про LA П’ЄЦ, який дуже успішний на заході України. Ви пробували відкриватися в Києві, але закрилися. Що пішло не так? Це перший аспект питання. А другий: на вашому прикладі, наскільки ви сильно бачите якісь регіональні особливості в Україні? Що працює у Львові, і що може не працювати в Києві? Чи навпаки — воно допомагає працювати? І от невже кияни настільки сильно відрізняються від львів’ян, що формула успіху заходу не спрацювала тут, у Києві?

Роман Боднар: Є дуже багато причин, чому ми заходили на Київ і чому ми там закрились. Перша причина, чому ми заходили, — тому що компанія LA П’ЄЦ, і взагалі будь-які компанії в нашому форматі, мають певну географію, в якій ми знаходимося, і щоб компанія далі зростала, треба нову географію. Тобто нове місто, нове охоплення і нова кількість клієнтів. Бо, наприклад, у Львові нас усі знають, ми там маємо якийсь відсоток доставки їжі, а далі вже розвиватися — хіба що 2–3% відсотки можна, бо тоді це вже буде як правило Парето 80/20, тобто дуже складно.

Ми проаналізували через Київстар і Vodafone, зробили детальну аналітику, і нам показали, що ринок Києва вже відновився після карантину, після війни, вже плюс-мінус люди повернулися до Києва, і ніби все працює. Це було рік тому, ми це все проаналізували і зрозуміли: ми заходимо. Я розумів, що так стартувати, як у Львові — одну локацію відкрив і поступово відкривати інші — неможливо, тому що Київ великий, і ми не зможемо з однієї локації нічого сказати. Я одразу розробив інвестиційну модель з розумінням того, що нам треба відкрити 30 локацій за 3 роки і захопити ринок якісним сервісом. За рахунок того швидка доставка відбувається? За рахунок локацій, які є близько одне від одного, і тоді можна забезпечити швидкість.

Я заклав цю інвестиційну модель: нам треба було на Київ близько $10 млн доларів інвестицій на 3 роки часу, щоб відкрити таку кількість локацій. Більше того, я заклав 50% з цих грошей лише на маркетинг, щоб показати, що таке бренд, і щоб люди його любили і знали. І надважливо: коли ми заходили, ми думали, що ціна буде на 20% вища від Львова, бо зарплата тут вища, оренда тут вища, водії тут будуть дорожчі — ніби все складається.

Ми приїжджаємо в Київ, відкриваємо одну локацію, два місяці проходить, відкриваємо другу локацію, ставимо ціни такі, як у Львові, думаємо: перший раз поставимо, пізніше будемо піднімати — а клієнт не купує піцу. Нас не знають, бо є великі компанії, яких давно знають, і в них є бренд, і відповідно нас не купують. Одну акцію, другу акцію — щось не те. А давайте знизимо ціни на 20% у вигляді тесту на місяць. Ми знижуємо — і в нас з конверсії 1,5% на сайті збільшується конверсія до 7%. Тобто практично в 4,5 раза збільшується тільки за рахунок ціноутворення. І ми розуміємо, що ціна відіграє колосальну роль зараз, і інших варіантів просто немає. Але в моделі доставки, де є багато інвестованих грошей у маркетинг, у логістику, у машини, у ремонт приміщення, в обладнання, з такою ціною ми просто нікуди не заїдемо. Тобто там це все треба фіксити.

Крім цього, ми побачили, що суми, яку ми заклали на 30 локацій, буде недостатньо. Ми закладали інвестицію, що повернемо гроші інвесторам за 5 років, а відкривши 2 локації, ми переаналізували, знову математику склали, і найважливіше, що ми зрозуміли: цифри в бізнес-плані ніколи не обмануть. Люди можуть обманути, а цифри — ні. Коли ти дивишся в Excel, і там немає прибутку або навіть перспективи, то ти мусиш міняти стратегію. Відповідно, ми планували за 5 років повернути, а по факту виходили на 7.

Паралельно ми вже запустили проєкт економної піци, дешевої, яка біля дому: стоїш, одразу забираєш, без заморозки. Тобто ми оптимізували всі речі, і побачили, що там з першого дня можна гроші заробляти. А LA П’ЄЦ у Києві — це тільки була гіпотеза, що з третього року операційна діяльність доведе до якогось прибутку. Який у нас варіант? Є компанія-стартап, яка тільки запускається і вже з першого дня може заробляти гроші, і є компанія LA П’ЄЦ, якій 8 років, і в Києві вона теж, можна сказати, була б стартапом — вона за 3 роки буде заробляти. Маючи в двох долонях інвестицію, де я поверну за 5 років, а там повертаю за 3 роки, то, ясно, що будуть інвестувати люди в компанію, де вони повернуть гроші за 3 роки. 

Відповідно, рішення було прийнято — закрити. Ми мали десь $500 тисяч втрат, і ми їх закрили на себе. Тобто в нас була домовленість з інвесторами: якщо щось станеться, то гроші втратять усі — і ми, і інвестори. Але поки ще не дійшло до якоїсь фатальної помилки з дуже великою сумою, я вирішив, що репутацію заробляють усе життя, а втрачають за один день. Я вирішив її не втрачати, тому що мені хочеться жити в нашій країні, мені хочеться її розвивати. У майбутньому відроблю, в майбутньому зароблю — і все буде гаразд.

Ангеліна Завадецька: Повертатися не плануєте?

Роман Боднар: Повертатися плануємо з новим форматом. Тому що ціна, ще раз наголошую, відіграє суперважливу роль.

Ангеліна Завадецька: Цікаво.

Роман Боднар: У нас у LA П’ЄЦ ціна на піцу, умовно, 300 гривень, а в новому форматі та сама піца коштує 140 гривень. Є ж різниця. Здається: звідки така магія, як так відбувається?

Максим Самойлюк: Це ви про Pizza HOT зараз, так?

Роман Боднар: Так.

Ангеліна Завадецька: Експансія LA П’ЄЦ не перший приклад, коли успішна західноукраїнська мережа пробує масштабуватися на національний рівень. Максим згадав львівську мережу Pizza Celentano. На своєму піку вона мала сотні закладів по всій країні, а в Києві вони остаточно закрилися під час ковіду. Чи вивчали ви, наприклад, досвід Pizza Celentano, щоб не повторювати їхніх помилок?

Роман Боднар: Вивчали ще раніше. Там єдина помилка, мені здається, — це CRM-система і контроль всього бізнесу в одних руках. Було розповсюджено, що піцерії — окремі незалежні структури, вони щось там роблять, і контролю не відбувалося. Воно, по суті, все посипалося.

Максим Самойлюк: Тобто вони працювали за франшизою.

Роман Боднар: Франшиза, а далі контролю і управління над франшизою не було.

Що для мене партнерство? Це коли ми можемо продати франшизу, але не одноразово, а надовго, щоб в партнера не було бажання розривати зі мною відносини. Для того, щоб не розривати відносини, має бути взаємозалежність: партнер потрібний нам, ми потрібні партнеру. От тоді синергія буде працювати. 7 років ми у Івано-Франківську працюємо, у Вінниці успішно франшиза працює, і жодних питань немає, тому що ми залежні один від одного. Оце важливо. Якщо правильно побудувати франшизу, тоді вона буде працювати. Бо в нас, наприклад, в країні є тенденція: перших півтора року закриваються 80% всіх франшиз. Чому? Та якраз багато нюансів у цьому форматі.

Максим Самойлюк: Ми вже в цій розмові згадували новий формат ваших піцерій, Pizza HOT. Давайте поговоримо про цю мережу, чим вона принципово відрізняється і, як я розумію, там є дві складові. Одна — це те, що бачить покупець-споживач піци, тобто заклади. А друга — те, що в програмуванні називається back-end — у вас у Львові є виробництво заготовок для піц. І мені цікаво, чи ви поставляєте тільки у власну мережу, чи забезпечуєте інші заклади своїми заготовками.

Роман Боднар: Давайте я на перше питання відповім розширено. 

Яку ціль я поставив взагалі? Я зрозумів, що в Києві ціна дуже важлива. Я поставив під сумнів ціноутворення піц в цілому по всій країні і, розбираючись із моделлю, зрозумів, що можна зробити, щоб піца була максимально дешевою, але ми не говоримо про втрату якості. Ніколи в житті ми не акцентуємося на втраті якості — продукт завжди має бути супер-крутий. А от питання: якщо, наприклад, ми дамо коробку іншого формату — чи вплине це на якість? Не вплине. Чи ми, наприклад, пергамент один використаємо чи другий? Вплине на якість? 

І я задумався: як так зробити, щоб на місцях не виготовляти піцу? Ми не перші і не останні, хто робить заморожену піцу. Ти думаєш: заморожена піца, ми її беремо в супермаркеті, розігріваємо вдома — і розуміємо: щось не так. Піца не така, як би хотілося її з’їсти з піцерії. Ми думаємо: чи можна зробити саме таку піцу, як у піцерії, але заморожену і випечену на місці. 

Я найняв двох технологів, двох бренд-шефів, три місяці інвестував у технологію, розробляли тільки тісто. Довго мучились два місяці, і я думав: нічого не вдасться. На третій місяць вийшло тісто, яке з замороженого вигляду, коли дістаємо з морозилки і випікаємо, виростає так, ніби це природна піца. І я бачу світло в кінці тунелю — є шанс.

Що це нам дає? Нам дає перевагу в кількості людей на локаціях продажу самої піци. В нашому сегменті, у конкурентів на локаціях працюють 2–3 людини і можуть робити оборот 500–600 тисяч гривень. Тобто вони випікають 100–150 піц. Як це відбувається? Привозять воду, борошно, олію, всі інгредієнти в маленьку міні-піцерію. Там люди щось замішують, нарізають, і коли клієнт приходить, вони дістають заготовку для піци, розкатують її, намазують соус, інгредієнти накладають — і тільки тоді починають випікати.

А я подумав: якщо це все забрати, систематизувати, і піца вже готова — ми подивилися, і побачили, що є оптимізація. Ми забираємо одну людину, і в мене одна людина на локації працює і виготовляє піцу. Смак не гірший, ніж у конкурентів, навіть краще, бо закуповуємо дорожчі продукти великим об’ємом на фабрику. Відповідно, бізнес-модель зовсім інша.

Чому ми цим загорілися? Тому що, маючи велику компанію LA ПʼЄЦ, великий бек-офіс, маркетологів, постачання, багатьох людей, я розумів: як це все забрати? Бо це все додаткові витрати. Клієнту цікаво знати, скільки в мене в відділі постачання працює? Ні. Скільки маркетологів? Ні. Клієнту хочеться з’їсти смачний продукт по доступній ціні, як Макдональдс. Я задумався: зробити стандарт, як у Макдональдсі, по доступній ціні.

І в нас вийшло: одна людина працює, дістає і випікає супер-круту піцу з мінімальними витратами. Навіть офіс: на 20 локацій один керівник працює і відповідає за 20 людей. Хіба це не оптимізація? Оптимізація. Чи буде відділ постачання працювати? Ми проаналізували: CRM-система дозволяє автоматично планувати, скільки людей купували у минулих періодах, і робити автоматично замовлення у постачальника. Відділ постачання не потрібен — функцію виконує система.

Значить, можна ще оптимізувати, ще дешевше дати продукт, щоб людина могла купити. Єдиний мінус цієї моделі: якщо в день на локації не продається 70 піц, бізнес не буде працювати. Якщо продається 100–120 піц — тоді за рахунок великого об’єму модель працює.

Максим Самойлюк: Ви по франшизі працюєте чи зараз ще інвестуєте в локації власні кошти?

Роман Боднар: Ми працюємо по управлінській франшизі. Я б навіть не сказав, що це франшиза: люди інвестують у наш фонд, і ми далі керуємо всім. Тобто людина, яка в нас інвестує від $10 тисяч, заінвестувала і має приналежність до всіх локацій. Тобто ви не інвестуєте в конкретну локацію. Якщо є в мережі 30 локацій, ви заінвестували якусь суму, то маєте певний відсоток від усіх локацій — від чистого прибутку. Це диверсифікація і для інвесторів, і це впевненість. Тому що навіть якщо якась локація не працює і її треба закрити, інвестор не втрачає нічого, бо з 30 локацій одну чи дві закрити — це не проблема. Закрили, відкриємо нові, нічого не зупиняється, гроші далі надходять.

Максим Самойлюк: У нас був подкаст з Андрієм Журжієм з фонду «Інжур». У них схожа модель, бо вони збирають інвестиції в спільний фонд і інвестують у нерухомість, але в них менший поріг входу. Ви не думали зменшувати поріг входу? Чи $10 тисяч — це оптимально для вас?

Роман Боднар: Можна зменшувати, просто… А чи треба? У кого яка мета? У мене мета — побудувати національну мережу, для якої потрібно, умовно, $30 мільйонів доларів. Чи достатньо буде з чеком від $10 тисяч? Достатньо. Якщо б ціллю було $3 мільярди зібрати, то, мабуть, треба було б іншу концепцію робити. Я не виключаю, що за пів року ми змінимо і меншу суму поставимо. Якщо буде питання, якщо будуть нюанси, буде потрібна більша сума грошей і ми будемо бачити в цьому ринку якраз перспективу, то, будь ласка, так і зробимо.

Максим Самойлюк: Візійно ще хочеться поставити питання. З одного боку, ви змогли зробити продукт дешевшим без втрати якості, тобто ви знизили ціну. З іншого боку, ви пишаєтеся тим, що не втратили якість, і це дуже хороша піца.

Кого ви бачите своїми конкурентами? Це традиційні піцерії, мережі доставок чи, наприклад, більш доступні піци із супермаркетів, які люди можуть швидко після роботи взяти?

Роман Боднар: Можна говорити про конкретних конкурентів?

Максим Самойлюк: Будь ласка.

Роман Боднар: Прямі конкуренти — це IQ Pizza і Pizza Day, тобто компанії, які займаються піцою. Непрямі конкуренти — це люди, які мають випічку і всередині допродають піцу. Тобто це формат таких невеликих локацій 20–30 м², де продається піца. Але в цілому, якщо взяти споживання піци в Україні, то хтось зайде в супермаркет, хтось у піцерію, хтось у мініпіцерію, хтось на базарі купить. Тобто більше піци купувати не будуть. Звичайно, якщо їх більше наставити, то збут буде більший, можливо, кебаби будуть менше брати. Але воно сильно не впливає. Тому це прямі конкуренти — ми з ними в лоб б’ємося за ціноутворення, а ті — це побічна історія.

І ви ще ставили питання, чи ми працюємо тільки для власної мережі. До моменту прильоту на фабрику, я вибудовував компанію так, щоб тільки у свою мережу постачати, мати екслюзивність в піці, і не розповсюджуватись. Але оскільки ми понесли великі збитки, плюс — вдумайтеся: поки ми відновлювали фабрику після руйнування, наші конкуренти зробили дуже підлі речі. Вони спершу звернулися до всіх наших власників локацій і сказали, що якщо за місяць не будуть платити гроші, то вони заберуться в їхні локації. Друге — поки ми відновлювалися, вони повністю скопіювали нашу бізнес-модель, бо побачили проблему у своїй, коли в них двоє-троє людей працює, а в нас одна людина.

Це велика загроза. І вони зробили суббренд, де повністю все те саме, що в нас, тільки продукти залишили свої — ті, які в них були раніше. Тобто вони не вклалися в суперкруті якісні продукти, вони просто зробили те, на чому завжди працювали. Тісто відрізняється, але бізнес-модель та сама. Тобто вони вже копіюють. Я думав, за півтора року скопіюють нас, а вийшло, що за три місяці. Досить швидко. За це їм великий плюс, тому що вони швидко реагують. Це нас більше включає. 

Завдяки тому, що з нами сталося, я зрозумів, що треба план B і план C — треба альтернатива. І ми вже починаємо шукати співпрацю в будь-якому форматі: продавати просто напівфабрикат, щоб люди випікали на своїх печах, або заходити в колаборації — ми зайшли з компанією Egastronom, зараз заходимо з «Галицькою Свіжиною», з різними компаніями, де можна інтегрувати наш бренд усередині їхнього бізнесу.

Що це нам дає? Не треба платити оренду або треба платити, але вона буде значно меншою. І в деяких місцях не треба платити ставку 100%. Коли, наприклад, на зміні в якомусь магазині працює троє людей, і ми доставляємо пічку та випікаємо піцу, то не треба платити повну ставку за одну людину. Це ніби як додаткова робота. І ще це оптимізація — тобто навіть там, де вже, здається, немає оптимізації, ще можна щось знайти.

Ангеліна Завадецька: Я хочу тут відрефлексувати. Ми буквально щойно записували подкаст із заступником міністра освіти і науки Дмитром Завгороднім. Він багато говорив про те, що і зараз, і в майбутні роки оптимізація та підвищення продуктивності праці через оптимізацію — це один з єдиних шляхів через відтік населення, через багатьох українських біженців, які зараз за кордоном і які не повернуться в Україну. Тому цікаво, що ви тут так крокуєте в ногу з часом. 

Ви вже згадали про знищення виробництва Pizza HOT. 19 листопада у Львові російський удар повністю знищив виробництво Pizza HOT. Що ви робили, коли приїхали на місце? І я тут хочу, щоб ваша відповідь була такою собі своєрідною інструкцією для інших бізнесів, які, на жаль, або постраждали, або, можливо, з якими щось таке може статися. От що потрібно робити, до кого звертатися, щоб усе зафіксували, як проводиться оцінка збитків? 

Роман Боднар: Моя порада не ляже всім, тому що я по життю максимальний оптиміст. Я всюди бачу не наполовину повну склянку, а практично завжди повну. І навіть у цій ситуації я спрацював якраз зовсім в іншому форматі. Поясню, але я тут передісторію трошки додам.

Коли Бахмут був наш, я останні чотири місяці був у Бахмуті. Коли кожен день прилітає в будинок або в місце, куди ти виходиш на завдання, і через 40 секунд — снаряд, і стріляють у тебе, це питання особистої небезпеки, особистого життя, і ти включаєшся зовсім по-іншому. Коли прилітає в твою нерухомість, біля якої ти не знаходишся, але найважливіше — що і твоїх працівників там немає, то це для тебе, в принципі, розуміння того, що прийшло — пішло. Тобто це втрата нерухомості, втрата часу, але не втрата здоров’я, не втрата нашого розуму. Оце важливо.

І зазвичай є багато підприємців, які втрачають свій бізнес, свої активи і втрачають себе. Тут важливо не втрачати себе, фокусуватися на собі. Втратили, але є люди, є голова, є руки, є очі — можна відновитися. Оце в нас ніхто не забере. І світла нема — генератори працюють. Нічого страшного. Прийде весна, включиться світло — все буде добре. 

Був приліт. До мене дзвонить мій друг Богдан, власник мережі «Файні льоди». Він збоку орендував у нас приміщення, стіна в стіну — каже: «Роман, попали у ПОРТ, попали у фабрику твою, все горить». Кажу: «Богдан, зрозумів, почув», — поклав слухавку. Десь це вже було 6:30. Думаю, треба в душ сходити, вже ж це сталося, воно горить, там і так не пускають. Пішов у душ, пішов поснідав, написав усій команді о 10-й годині зібратися — бо це стрес для всіх. Зараз зберемося, зробимо збори, десь о 8-й годині я виїжджаю. Думаю, та заїду на фабрику, подивлюся, як воно горить. Заїжджаю туди, там ще в нас заправка недалеко. Заходжу, каву беру спокійно. Пожежники бігають, ще якраз ракета прилетіла, ще додалось, воно зірвалося. Я спокійно заходжу — до цього трошечки звик, насправді. 

Я проходжу всю цю історію, допиваю каву і розумію, що треба рухатися. У цьому моменті я зразу включився. Я побачив, що багато зруйнованих складів, і нам, щоб відновити мережу, вже в той момент я розумію, що треба робити. Тобто треба вже думати, шукати, де знайти альтернативу. Не маючи ресурсів, не маючи нічого, я розумію, що треба робити. Я знімаю невеличке відео, де стоїть наша брендована машина, як це все горить, і їду в офіс. Поки я доїжджаю до офісу, вже, мабуть, ми залили це. Я зразу розумів, що треба перевести це все на реаліті-шоу, де ми відновлюємо бізнес. Хоча за тиждень до того я на фабриці знімав відео, як я будую велику національну мережу. Воно якось так лягло, ще більше підсилило ефект, і я вже почав транслювати, показувати, що ми робимо, як відновлюємось, куди їдемо, як ми мислимо. І воно якось так завірусилося і пішло. 

Тобто що я зробив? Я з мінуса перетворив на плюс. По факту — втратили багато людей нерухомість, яка була в тому торговому центрі «ПОРТ». Але, напевно, 80% всього ефіру забрала моя компанія. Тому що ми сконцентрувалися на маркетингу і показали, що ми втратили фабрику. І таке враження в більшості людей, ніби це все тільки в нас там згоріло. Та не в нас — там багато її власників.

Що стосується юридичного боку, то це колегіальне рішення: зібралися всі власники цих приміщень, найняли одного юриста, і приїхали. І держава допомогла, тобто місцеві органи. Усе дуже швидко синхронізувалося, усе зробили. Але через місяць після того якраз прийняли закон, де якщо є приліт, то відшкодовують до 10 мільйонів. Нам не відшкодували нічого, тому що цього закону ще не було прийнято в момент, коли був приліт. 

Ангеліна Завадецька: Чи були ви застраховані?

Роман Боднар: Таку історію в нас не страхують — не хочуть страхувати.

Максим Самойлюк: Страхування від воєнних ризиків досить специфічне. І навіть якщо воно є, воно дуже дороге. Я думаю, бізнес сам це не потягне, це повинна бути якась підтримка з боку, можливо, міжнародних партнерів. Тобто ви не бачите на практиці для себе можливості страхування воєнних ризиків?

Роман Боднар: Ми взнавали недавно — вже нове зробили, обладнання купили. Але щось воно не сходиться. Треба буде ще аналізувати, але щось не йде до того.

Максим Самойлюк: Ви згадали, що була підтримка з боку держави, просто на першому етапі ви не отримали компенсації. А чи побачили ви якусь підтримку з боку іншого бізнесу? Бо те, що ми почули, трохи воно негативно звучить — що конкуренти не об’єдналися.

Роман Боднар: Це один конкурент так зробив. Я з ним сьогодні говорив, я скажу про інше.

У момент, коли відбувся приліт, на наступний день подзвонили три компанії: компанія МХП, компанія «Сімейна пекарня» і «Кулиничі». Не скажу, що я б зі всіма працював із тих, хто подзвонив, але я був приємно вражений, що великі національні мережі мені зателефонували і сказали: ми підставимо тобі плече. Приїжджай до нас, сідаємо, говоримо — на наших виробництвах, на наших площах ми тобі допоможемо. Чому? Я зрозумів, що в цих людей були складні періоди, великі структури, виробничі компанії — вони вже втрачали. І вони дуже швидко і дуже легко погодилися на те, що чим можемо, ми допоможемо. Якщо в нас є лінія, яка підійде під твою піцу, і ми тобі зможемо бути корисні, ми тобі це все зробимо. 

Я поспілкувався з трьома компаніями — дуже їм дякую. Ми протестували всі піци, це тривало десь три тижні. І просто вже паралельно — план А, це відновлення виробництва — доходили до того, що своє ще відновлюємо, а можна було і у них вже замовляти. Але на півтора тижня брати продукцію, ставити — це було нераціонально. Якщо б ми відновлювалися три місяці, то ми б однозначно скористалися такою допомогою. 

Тому з одного сторони є прямі конкуренти — що роблять, ми розуміємо. А є непрямі конкуренти, які підставляють плече. І я вже точно бачу, що з деякими з них точно будуть якісь колаборації в майбутньому, тому що я бачу: це цільовий бізнес, це соціально відповідальні власники, які не женуться за якоюсь копійкою, гривнею, щоб забрати і знищити. А тут йдеться про: давайте разом будемо будувати нашу країну. Це важливо, це класно.

Ангеліна Завадецька: Ви згадали також, що місцева влада підтримала. Як саме?

Роман Боднар: Реакцією, фінансово — ніяк. Показали глибоке занепокоєння і потім підтримка — це, умовно, пару сторісів, що молодці, що відновилися. Ми запрошували на відкриття локацій, не буду уточнювати, деяких людей, досі не прийшли. 

Навіть у нас приклад був: ми у Франківську відкривали шість локацій за день і написали меру міста, щоб він прийшов до нас на відкриття. Просто підтримати: от у нас зруйнування, ми відновилися, за два тижні заходимо на Франківськ, відкриваємося. Одразу помічник запитав: чи ви зареєстрували свою ТОВку чи фірму в нашому місті? Якщо не в місті — то до побачення. Другий момент: на наступний день, коли ми вже відкрилися, — на всіх шести локаціях була перевірка. І ми такі: оце прикольно. При тому всьому — це якраз було найжорсткіше відключення, вісім годин світла не було. Але вони прийшли автоматично на всі локації. Чи це пов’язано, чи це так система працює — я не знаю. Але бізнес, який працює вісім годин на генераторі — приходить перевірка.

Хочеться просто того перевіряючого розірвати на шматки, тому що немає жодної логіки працювати в нашому форматі, де все здешевлено по вартості, там немає маржі. Якщо б Louis Vuitton продавав сумочку чи ще щось, то там, звичайно, можна собі дозволити всі маневри з генераторами. А тут — ні. Тут максимально дешева продукція. Якщо об’єму нема, то не буде нічого. І тут приходять до тебе ще з того боку, і ти думаєш: а коли це все закінчиться? У мене такий бекграунд за чотири роки — досить цікавий, а воно приходить і приходить. Думаєш: хоча б один місяць у році, щоб він просто по течії проплив і нічого щоб не відбувалося? Та ні, не дають.

Максим Самойлюк: Тут ще є одна гаряча економічна тема на національному рівні, і ми про це вже говорили в наших подкастах — це ПДВ для ФОПів. Нагадаю, що зараз обговорюють податкові зміни, щоб з 2027-го року ФОПи з річним доходом від мільйона гривень мали реєструватися як платники ПДВ. Чи вплине це якось на ваш бізнес загалом?

Що ви думаєте про такі нововведення? Чи в піцеріях, наприклад, які ви відкриваєте за франшизами, оці маленькі, працюють як ФОП на другій групі чи ні?

Роман Боднар: Працюють і так, і по-різному: ТОВ і виробництво взаємозв’язані. Я скажу по-філософськи: держава завжди має на один патрон більше.

Друге: чи це плюс, чи це мінус? Я вважаю, що точно мінус, і цього робити не треба. Це вбивство підприємців у цілому. Але якщо всі перейдуть, не буде сірих схем, а буде біле — то чому ні? Але проблема в іншому. Якщо зараз продається продукція за 100 гривень, то з ПДВ вона буде коштувати 120 гривень. Коли зараз клієнти, наші громадяни, не мають можливості за 100 гривень купити, то коли ми піднімемо до 120 — просто не буде ніякого збуту, і не буде сенсу.

Тут питання — дати можливість підприємцям створювати бізнес, а зараз створюються такі умови — приклад перевірки і всього іншого. Створюються всі умови, що: а може, ну його нафіг? Може зупинити цей весь процес? Один приліт, тут відкриваєш, щось відновлюєш, щось працюєш — ти ще не став на ноги, тиждень пройшов, і тебе знову починають скручувати. Так, ПДВ — та будь ласка, хочете ПДВ — зробимо ПДВ. Якщо всі будуть на рівних умовах — окей. Але бізнесу тоді не буде. Тобто треба створювати середовище, де хочеться підприємцям створювати нові продукти, наймати людей, і вести чисту гру, а не думати про якісь сірі схеми, які не будуть корисні для держави.

Максим Самойлюк: Чи аналізували ви: зараз обговорюється, що ПДВ для ФОПів, ймовірно, буде прийнято, тому що це зобов’язання перед Міжнародним валютним фондом, і вважається, що це допоможе, як ви згадуєте, позбутися сірих схем. Оцей мільйон — це принципове питання чи ні? Якщо, наприклад, буде два — чи це змінить щось, чи ні?

Роман Боднар: Нічого не змінить. Знаєте, є старі англійські фільми, де королі збирають данину. Подивіться ці фільми, як там населення реагує, як воно себе почуває. Воно знедолене, і в нього ще більше забирають. Оце зараз так і виглядає. Воно все впаде на клієнтів, воно все впаде на ціноутворення продукції, яку ми будемо купувати.

Інфляція збільшується, чистого прибутку додому в людей більше не стає. Відповідно, будуть колапси, будуть проблеми. Якщо це все враховують із точки зору психологічного рівня, як люди це відчувають, то буде біда. Я вже зараз відчуваю, що люди починають менше їсти. Більше того, вони не мають грошей, щоб купувати ту саму їжу, яку купували. Я це бачу по бізнесу компанії LA ПʼЄЦ, я це бачу по бізнесу Pizza HOT. Люди, які купували раніше в одній компанії, починають купувати більше в іншій компанії. Чому? Тому що у них зараз немає можливості. Вони не купують зараз сервіс, вони не купують бренд — вони купують доступність, вони купують по ціні те, що можуть купити. А з часом її ще менше буде, тому люди перейдуть на зовсім інший формат.

Ангеліна Завадецька: Ще хочу трошки повернутися до відновлення. Чи рахували ви, скільки грошей пішло на те, щоб відновитися, і який взагалі був план відбудови? Тобто ви в перший день визначили — і все пішло за планом? Ви за трошки більше місяця планували, і так усе і вдалося?

Роман Боднар: Я взагалі ставив дедлайн 15 днів — я завжди знаю, в чому проблема. Проблема, наприклад, була в пошуку приміщення. 

Що ми втратили? Ми втратили нерухомість, яку самі вже купили, і ще два місяці тому взяли її в кредит, і ще два місяці по ній виплачуємо кредит. Тобто ми ще не закрили кредит, а вже нерухомості нема. Вартість нерухомості склала $400 тисяч, плюс десь орієнтовно $600 тисяч — обладнання, яке ми втратили у ПОРТІ. Тобто 1 мільйон ми підбили підсумок — мінус, уже нема. Далі ми не купили нове приміщення, бо не маємо за що його купити — ми взяли в оренду. Тобто нам уже не потрібно інвестиційних грошей на купівлю приміщення. Чи ми вже заінвестували $600 тисяч доларів? Ми заінвестували десь до 200. Ми купили значно менше обладнання, поставили більше людей тільки для того, щоб втриматися і почати працювати. 

З часом ми будемо докуповувати, брати кредити, щоб якось мінімізувати витратну складову на фабриці. А зараз це просто відкрили, щоб забезпечити мережу, щоб вона далі стояла і не закривалася.

Ангеліна Завадецька: По плану ви закладали 15 днів.

Роман Боднар: Зробили за 39.

Ангеліна Завадецька: Що пішло не так? Чи хтось вставляв палки в колеса? Чи це все-таки просто був занадто оптимістичний ваш прогноз?

Роман Боднар: Я максимально оптимістично закладаю і всіх збираю, заряджаю людей, щоб ми це швидко зробили. Але є елементарні речі: ми шукали приміщення тиждень. Я не міг вплинути на те, що ми швидше його знайдемо, але я ставив 15 днів. За 7 днів ми знайшли приміщення. 

Далі було одне завдання. Приміщення значно більше, ніж нам потрібно, і нам треба було відгородити стіну. Ніби проста річ — просто взяти сендвіч-панелі, купити і відгородити стіну. Але в об’ємі 400м² сендвіч треба замовляти під замовлення. Є фабрики, які працюють в Україні, але в них усе планово. Під замовлення — це три тижні. Навіть враховуючи те, що в нас був приліт і в усіх є нюанси, сендвічі — це така історія. Відповідно, ми чекали три тижні тільки для того, щоб ці сендвічі зробили. Нам зробили за два, але це все одно відрізок часу.

А далі —  є таблиця Ганта в нас, люблю з нею працювати, коли є 101 задача і виставляються паралельно відповідальні люди та дедлайни, коли та чи інша задача буде зроблена. Враховуючи мобілізацію, враховуючи, що немає людей, що треба робити і ремонти, і купувати обладнання, і його монтаж, і стіни, і вентиляцію, і електрику, і все інше — є паралельні процеси і паралельні бригади. Вони не завжди стикаються так, як треба. Два дні не вийшли — ті не зробили, два дні посунулося щось. В результаті вийшло 39 днів. Чи це довго? Ні, це недовго, це суперкрутий результат. Можна було швидше? Можна було б.

Ангеліна Завадецька: Це точно крутий результат.

До проблем бізнесу: зрозуміло, що зараз проблема і для населення, і для бізнесу — це страшні відключення, відсутність електроенергії. Якщо говорити про захід країни, як там впливають відключення електроенергії? Як впливає робота генераторів на бізнес? Чи закладається ціна роботи з генераторами в ціну?

Роман Боднар: Ми по своїй бізнес-моделі взагалі не закладали роботу на генераторах. Ми їх навіть не купляли — до моменту прильотів і до моменту відключень. Чому ми не купляли? Тому що наша модель — відкрити міні-піцерію. Крім того, що ми найдешевші по піці в продажній ціні по країні, ми ще вирішили бути найдешевшими у відкритті. Тобто наша модель — $30 тисяч, і ми відкриваємо одну локацію. Це найдешевше, що може бути на ринку України. Найближче до нас — це $45 тисяч. Але я забрав усе. Ми нічого не заробляємо на старті, але ми говоримо, що будемо великою мережею і від результату заробляємо. 

Відповідно, ми не закладали генератори. Коли почалися відключення світла, ми ще тільки фабрику відновили, ми зрозуміли, що коли цілий день немає світла — який сенс, тоді бізнес не буде працювати. Хочемо ми чи не хочемо, ми мусимо купити генератори. І тоді інвестиційна модель збільшується ще на $4 тисячі, бо генератори треба на 12 кВт, 3 фази. Одним словом — збільшення витрат. Ми пішли на них. Ми відтестували все системно: взяли один генератор, попробували — все працює, обладнання, все класно. Купили 20, поставили на всі локації. Виключається світло, ми перезапускаємося, включаємо на генератори — а ні, вони не працюють.

Чому не працюють? Починаємо розбиратися, вже третій тиждень розбираємося. В нас пічка супермудра, і вона просто блокує. Ми тестували годину — воно добре пече, все нормально, нагрівається. А потім, коли є перепади 5–10 градусів, просто вирубається світло, його немає, пічка глохне, генератор глохне. І ми такі: ще тут навіть не можеш працювати. Два тижні розбиралися — інженери, електрики, всі, хто тільки можна. Попідключали на свій страх і ризик, працюємо якось напряму — і воно працює.

Чи закладали ми це в ціну? Ні, не закладали. Чи треба буде закладати, якщо процес буде довготривалим? Однозначно так, інших варіантів немає. Бо, як ми рахували, в місяць, якщо працювати просто на світлі, ми витрачаємо десь 20–25 тисяч гривень на світло. Якщо ми працюємо на генераторі, то витрачати будемо 100–120 тисяч гривень. Коли одна локація може заробити максимум $1,5 тисячі — тобто це 60 тисяч чистого прибутку, з яких 100 тисяч додаткових витрат на пальне. Чи може бізнес жити (при тому, що є ще перевірка)? Ні, не може. Тоді руки опускаються. Тоді ти думаєш: а що ж тоді робити з цим усім? 

Максим Самойлюк: Питання, на які немає відповідей.

Ангеліна Завадецька: Так, по людях ще хочеться запитати. Теж, мені здається, якщо не на другому, то на третьому місці — проблема на ринку праці. Немає людей, про це всі скаржаться. Як у вас? Чи це також для вас проблема з пошуком персоналу, оскільки ви вже провели таку оптимізацію? І як шукаєте людей?

Роман Боднар: Пам’ятаєте, я розказував про LA ПʼЄЦ? Ми знайшли 10 конкурентних переваг і зайшли на ринок. В Pizza HOT ми теж знайшли 10 конкурентних переваг. Одна з конкурентних переваг — це те, що ми беремо одну людину, а не дві-три на локацію, і можемо собі дозволити заплатити вищу зарплату. Нам простіше так. Відповідно, якщо наші конкуренти платять зарплату 1400–1600 гривень за день роботи, і там треба досить серйозно попрацювати, то ми платимо 1800 гривень у форматі Pizza HOT. І в нас немає проблем з людьми, насправді. 

Чи може конкурент стільки заплатити? Якщо порахувати математику, то не може. Тому що це дуже дорого — треба фіксити багато зайвих речей. Ми це одразу знали і на це акцентувалися. Якщо говорити про те, чому легко знайти людей — тому що ми стільки всього технологічного забрали, що людині нічого не треба робити. Вона дістає заморожену піцу просто з пакету, ставить у пічку. Пічка конвеєрна, нічого там не треба робити. Три хвилини почекав — піца спеклася, дістав. 

Знаєте, чому ми вчимо людину? Ми шість годин вчимо розрізати правильно піцу на шість шматків і шість годин вчимо працювати в моніторі. Тобто якщо Макдональдс зараз стажує людину 48 годин і допускає до роботи, то ми стажуємо 12 годин. Ми не просто пофіксили — ми все забрали зайве. Будь-хто, хто навіть не розбирається в кухні, ніколи на ній не був, за 12 годин уже все буде вміти робити.

Якщо говорити про компанію LA ПʼЄЦ, то там зовсім інша історія. Наприклад, у нас велика проблема зараз: коли сніг випав, коли морози були сильними, ми втратили десь половину наших кур’єрів. Чому? Тому що при -15 на двоколісному транспорті, хочеш не хочеш, неможливо їздити. Ні Glovo, я думаю, не їздило з Bolt, ні ми не могли їздити. Зараз трошечки відновлюється погода, але найняти інших людей — це неможливо в дуже короткий відрізок часу. Більше того, якщо говорити про кухню LA ПʼЄЦ, то знайти туди людей теж важко. Чому? Тому що там вчити треба 2–3 місяці, щоб людина могла вміти випікати піцу на дровах. Це складний процес, треба постояти, подивитися, як воно працює, яка температура. Тут, у цьому форматі, воно по-іншому. Є одна компанія — в неї не вистачає людей, а в іншій компанії — ні, бо є люди. 

Ангеліна Завадецька: І також ми розуміємо, що з введенням ПДВ для ФОПів зростуть витрати і на зарплати працівників. 

Роман Боднар: Немає проблеми з ПДВ. Є проблема в тому, щоб усі виконували зобов’язання. Щоб це все було однаково, щоб усі були рівними. Я в компанію LA ПʼЄЦ роками інвестував у HACCP (гарантія безпеки харчових продуктів — ЦЕС) і дотримання стандартів, що таке контроль якості, їздив до виробників, які нам продають, щоб контролювали в себе, додатково інвестував, напевно, більше 10 мільйонів гривень, щоб HАССP впровадити і все працювало. У той же час конкурент розвивається і цього не робить, зловживає повністю всіма цими нормами — я розумію, що в нього масштаб буде більший. Він у цей відрізок часу заробив гроші або більше збізнесовився, або, навпаки, вклав у нього більше грошей і, відповідно, став сильнішим.

І в мене питання: чому я тоді такий лох? Чому я це зробив? Чому я так роблю? Тому що несправедливість є. І ця несправедливість породжує те, що ти одразу думаєш, як із цього всього викрутитися.

Ангеліна Завадецька: Хочеться у вас такий бізнес-прогноз запитати. Чи прокинеться ресторанна галузь після зимової навіть не сплячки, а болячки навесні? Що чекає взагалі на бізнес? Ми зараз бачимо, що дуже багато ресторанів, дуже багато мереж закривається в Києві. Що чекати?

Роман Боднар: Я вважаю, що виживуть ті компанії, які максимально адаптуються. Ми бачимо зростання економ-сегменту, і ми бачимо, що деякі люди і бізнеси суперзростають, багатіють. Тобто це історія завжди: в кризу чи під час війни будуть багаті люди і будуть бідні люди. Тобто середнього класу скоро не буде існувати. Є якісь бізнеси, ніші, які нормально приносять прибуток, а є якісь, які не приносять.

У, наприклад, місті, як Львів, точно буде працювати 10 топових ресторанів, де люди будуть мати гроші витрачати, і в них зовсім інше життя, в них ілюзія, ніби в них усе добре. А є інша історія іншого життя, яка показує, що якщо вийти з міста на 10 кілометрів, там же цього всього немає. Там же питання ціни і питання роботи. Тому виживуть ті, які переформатуються, або які вже були великими, структурними, сильними — вони оптимізують і будуть давати ті продукти, які зараз на часі. А всі, хто пробує зараз відкриватися, стартапи, щось нове — час такий, що просто катастрофа.

Я така людина, що відкривайте, пробуйте. Але дивишся на ринок, і хоча ми знаємо, ми вміємо, але коли відкриваємось, у нас є виклики, то новим людям це буде дуже складно робити. Ті, що вже працюють роками, їм складно, і не всі виживуть. А ті, хто нові — питання дуже відкрите.

Ангеліна Завадецька: Наостанок у нас є, напевно, найскладніше питання. Що ви оберете: замовити одну велику піцу чи дві маленькі?

Роман Боднар: Дві маленькі. Але, знаєте, мені замовляти не треба, я кожен тиждень їм по дві-три піци, бо ми кожного разу щось дегустуємо. І коли я приходжу до когось у гості, і вони кажуть: давай піцу замовимо…

Максим Самойлюк: Хочеться його послати.

Роман Боднар: Саме так.

Ангеліна Завадецька: Я бачу, що ви часто також на кухні з’являєтеся, з Pizza HOT викладаєте. Чи готуєте ви самі?

Роман Боднар: Я веду зараз особистий бренд для того, щоб показати, як я розвиваю мережу. Я розумію, що мені потрібно показувати всі процеси: наради в офісі, показувати, як HR, як найм працює, показувати, що я роблю, куди я їду, де я в машині, показувати фабрику, локації, продукт. Чому? Тому що це живий, щирий, відвертий контент, і я вважаю, він має право на життя. Якщо я буду бачити, що людям це не зовсім цікаво і воно не користується популярністю, я це робити не буду.

Але, знову ж таки, 10 переваг. Ви десь бачили, щоб хтось показував фабрику, як виготовляється якийсь продукт? Ні. Чому? А тому що: «Я приховано якесь обладнання купив, з Італії привіз, а конкурент підгляне». Будь ласка, дивіться, беріть, копіюйте, давайте зробимо щось краще. І я про те, що власники бізнесу, мої прямі конкуренти, не будуть цим займатися. Я вважаю, що це перевага. Може, я таким інтерв’ю захоплю когось, і хтось почне вести? Це теж класно. Ведіть, діліться.

Ангеліна Завадецька: Ще поговоримо про Pizza ROMANA. Розкажіть швиденько, що це за проєкт?

Роман Боднар: Ми подумали, куди розвиватися компанії LA ПʼЄЦ у Львові, і зрозуміли, що в нас є декілька варіантів. Ми собі оцінили, що в нас у Львові десь 30% ринку доставки їжі. Тобто піца, суші, бургери, кебаби — все разом. І ми подумали: що може бути ще? Як можна збільшити з 30% до 50%? 

Було два шляхи. Перше — викуп уже готових бізнесів, брендів і заведення до себе в компанію на свою кухню, типу як dark kitchen, і мати там 5 чи 6 брендів в одній локації, або створення нових. Я пропрацював два напрямки. Перше — я зустрівся зі всіма конкурентами і поспілкувався. Я ніколи не знав конкурентів в обличчя у форматі доставки — ми з ними познайомилися. Хтось хотів продати — не було що купляти. Когось я хотів купити — хтось продавав дуже дорого. Або когось хотів купити, а він не продавав. Відповідно, когось купити, щоб отримати ті 5–6–7% додаткового обороту, нам не вдалося. Був план Б. План Б — створити 8 нових брендів і розвивати їх паралельно: дві піци, два бургери, два кебаби, два суші.

Ми запустили якраз дві піци. Тобто це була Pizza ROMANA і Pizza HOT. Ми побачили, що ринку дорогої піци не треба. Ми хотіли один бренд поставити дорожчий, один дешевший. Вийшло так, що ми поставили два дешевші, і воно спрацювало. Не пішли ми в нові бренди по суші і по бургерах, тому що інвестиція зараз у маркетинг і створення нового бренду — не на часі. Люди не ідентифікують нові бренди. Якщо дешевше буде — окей, або будуть замовляти там, де вони вже звикли і замовляють.

Ангеліна Завадецька: Отже, з нами сьогодні був Роман Боднар, підприємець-засновник компанії LA ПʼЄЦ, Pizza ROMANA та Pizza HOT. Нагадаю, що ви слухали або дивилися подкаст «Що з економікою?» — проєкт Центру економічної стратегії спільно з Громадським радіо за підтримки ПриватБанку.

Дивіться, слухайте, дізнавайтеся про українську економіку та український бізнес, і купуйте українське. До зустрічі!