180. Закон про корпоративне управління держкомпаніями: 9 років еволюції та нові правила гри

Дисклеймер: щоб оперативно публікувати текстові версії подкастів, ми користуємося штучним інтелектом для їх розшифрування. Тому в тексті можуть траплятися граматичні та стилістичні помилки.

Юлія: Вітання! Ви слухаєте подкаст «Що з економікою?». Зараз його слухає так багато людей, що мені кожного разу хочеться вам казати дякую, що ви включаєтесь і хочете дійсно з фаховими експертами розібратися про складні речі, які відбуваються довкола і мають вплив на добробут українців. Сьогодні, як завжди, з нами Юрій Гайдай з Центру економічної стратегії і я, Юлія Мінчева з VOX.

Ми дуже раді громадському радіо, на якому ми виходимо. І ми будемо сьогодні говорити про, напевне, одну з перемог цього тижня. Напевно, разом з тим, що провалили законопроект ПБ, буде друга перемога, але все одно така велика і визначна.

Ми будемо говорити про зміни, які відбулися завдяки ухваленню закону в корпоративному врядуванні. В нас сьогодні є двоє гостей. В нас сьогодні є з нами Олександр Лисенко, він один з авторів цього закону, який в другому читанні ухвалила наша Верховна Рада.

Та Володимир Ігонін, керівник корпоративної практики і партнер юридичної фірми «Василь Кісіль і партнери». І наших двох гостей об’єднує те, що вони обидва є членами Ради директорів професійної асоціації корпоративного управління. Вітаю, дякую, що ви так швидко відгукнулись і з нами сьогодні подискутуєте про те, що сталося вчора. Ми записуємо в п’ятницю цей випуск.

І я нагадаю, що якщо ви давно слухаєте, що з економікою, то, можливо, ви пригадаєте, що три роки тому, здається, десь в час, коли цей закон був ухвалений в першому читанні, Володимир до нас проходив і закінчив свою тоді розмову з нами про корпоративне врядування. Я, до речі, рекомендую послухати той випуск, бо він такий був засадничий, стартовий про те, що це таке, з чим його їдять, як до цього йшли інші країни і як до цього прийшли ми.

 І там він сказав, що поки нічого краще для українського бізнесу все одно не вигадали. І корпоративне врядування – це все одно те, що треба нам впроваджувати, нехай це не відбувається за день. От пройшло три роки, весь цей час там щось впроваджували, але довкола були багато постійно якихось перетрубацій.

Ви всі, напевне, час від часу звертаєте увагу на скандали, які пов’язані з певними Наглядовими радами в певних державних компаніях. Є якісь більш успішні кейси, менш успішні кейси. Звісно, медіа працює так, щоб менш успішні кейси стають більш резонансними, що спотворює враження стосовно навіть найкращих ідей.

 Давайте почнемо з того, чому було взагалі три роки між першим і другим читанням, що за ці три роки фундаментально змінилось, і які новели суто в цій редакції, яку ухвалили, кардинально додалися. Олександр, я думаю, що ви можете почати дати нам такий огляд контексту, в якому ви знаходилися весь цей період часу. Чому це не стільки революційне рішення, яке так довго відкладалося?

Олександр: Всім привіт, дякую. Дійсно, цей законопроект був дуже, скажімо так, багатостраждальний на моєму особистому досвіді, це був найтяжчий такий мій інволумент, законотворчий процес. Але насправді, якщо ми говоримо про бекграунд цієї історії, то ми говоримо не про три роки.

Ми говоримо про 8-9 років. Тому що цей, умовно кажучи, перші витоки цього законопроекту або ключові речі, з яких він починався, був колись ще в минулому скликанні Верховної Ради такий законопроект 6428, зареєстрований у 2016 році. Ось це початок цієї історії.

Це мав стати у 2016 році другий етап реформи корпоративного управління. Умовно кажучи, перший етап. Це можна сказати законодавчий, я маю на увазі, етап.

Перший етап – це було взагалі створення, введення інструменту незалежних Наглядових рад в державні підприємства. Всі ці конкурсні процедури, які відбулися після цього введення. А другий – це вже мало бути про повноваження Наглядових рад. Ну, здебільшого про це. Але і тоді ми говорили якраз про повноваження ключові – це призначення і звільнення керівників. І затвердження фінпланів.

Це таке найбільш цікаве з точки зору новішого корпоративного управління в державних компаніях, для того, щоб зменшити політичний вплив. І оці повноваження з точки зору можливості політичного впливу найбільш цікаві. Призначати керівництво і визначати фінансову складову роботи компанії.

Тому, умовно кажучи, 6428 помер у архівах військового скликання. І потім сталося 9-те скликання. І знову ця сама ініціатива.

І знову воно обговорювалось, не переходило в законопроект. А потім, якщо так швидко-швидко, стався кейс «Нафтогазу» у 2021 році. Якраз це був квітень 2021 року, який був про зміну менеджменту, коли це на один день Наглядову раду з «Нафтогазу» прибрали, поміняли одного СІО на іншого СІО. І всі казали, що це зрада реформи корпоративного управління, що все дуже погано. Але, насправді, всі забули про те, що це, звісно, було не в кращих практиках зроблено. Але всі забули, що це було, на жаль, зроблено в межах чинного законодавства, яке давало можливості таких дивних рішень.

І тоді стала історія, буквально через місяць після цього скандалу, мені здається, Міністерство економіки тодішнє з тодішнім керівництвом представило проєкт змін до закону про управління об’єктами держвласності. Але, я особисто оцінював цю редакцію, це були дуже слабкі речі, які, по суті, суттєво не міняли цей статус-кво, який був.

А потім була реакція наших міжнародних партнерів на цей скандал. І реформа корпоративного управління загалом в державних підприємствах тоді була визначена, зокрема США, як одним із пріоритетних напрямків ключової реформи в економічному секторі тоді, в 2021 році. І стався ні для кого, взагалі абсолютно ні для кого неочікувано, виник оцей 5593.

Тобто він виник просто за два дні. І за два тижні був проголосований, грубо кажучи, в першому читанні. І теж перша редакція була така досить, скажімо, сильно, умовно кажучи, дозволяла знову всі ці маніпуляції, і була вимога, умовно кажучи, після першого читання її суттєво допрацювати.

Зокрема, віддавши належні повноваження Наглядовій Раді, що, скажімо так, призводило до втрати певного контролю. І це якраз я наблизився до відповіді, чому воно далі померло. Тобто знов не було, моє розуміння, політичної волі на зміну правил гри кардинальних.

І тому був сильний, скажімо так, інформаційний скандал, на який треба було давати якусь відповідь, і цю відповідь дали, умовно кажучи, якийсь законопроект з частковими покращеннями, але приймаємо тільки в першому читанні. І ось так воно померло до, умовно кажучи, минулого року, я назву це так, бо робота відновилася в минулому році по ньому. А чому відновилася? Тому що у наших міжнародних партнерів, я вважаю, і тут треба віддати їм, при всіх, може, під якимось питанням критики, ось тут треба віддати їм дуже належно за їхню позицію, і наявність у того leverage, який виник у всіх обставинах, дав нам змогу зрушити тут і, я вважаю, провести і прийняти цей закон в такій досить серйозній такій редакції, яка була прийнята вчора.Оце якщо в історії.

Юлія: Я розумію, що тут, звісно, виграшна і ключова роль була в міжнародних партнерів, але мені дуже не подобається риторика про те, що ми це робимо, тому що нас до цього змушують чи просять. Я розумію, що часом це єдиний спосіб зробити щось хороше, що робити не хочуть, але в нас розумна аудиторія, тому не будемо формулювати і спекулювати на тому, а скоріше поговоримо, чому це треба нам. І тут буде питання до Володимира. Ми розуміємо, чого його прийняли, але базово це все треба нам, а не просто для умовного отримання крифіну чи, як написав один з депутатів, реформа авансом для Ukrainian Facility. Тому давайте Володимир нам розкаже трохи більше про те, чому саме зараз нам дійсно потрібно і треба було ухвалити, навіть, умовно, якби нас про це не просили.

 Володимир: Дякую за запитання, дякую за запрошення і за можливість порадіти разом з вами і за аудиторію дійсно ці гарні новині. Ми безумовно вважаємо, що це корисний крок, важливий крок і вітаємо весь авторський колектив, який доклав руку до цього важливого закону. Чому це важливо? Я тут продовжу той пас, який мені дав Сашко, з приводу того, що початок був ще в 2015-му, в 2014-му роках, а сам закон перший був прийнятий в 2016-му.

Я тоді теж до цього мав певний стосунок, до розробці цих самих перших змін, які змінили ту картину, яка нам досталася від нашого періоду радянського, коли у нас, по суті, державне підприємство мало одного керівника, а керівника призначав міністр. От і все таки нехитре корпоративне врядування, яке у нас було. І Наглядових рад не існувало як таких, в принципі.

І з 2016-му році, це тоді був уряд Айвараса Авбромавичиуса, вдалося цей закон теж непросто розробити і прийняти, і навіть окремі норми були на той час взагалі революційними, зокрема те, що в Наглядових радах більшість мала бути незалежних членів. Я поки це на власні очі не прочитав в кінцевій редакції, я не вірив, що це в принципі депутатський корпус це прийме. Ну таки прийняв.

Але я от рефлексував з приводу цього, я повністю з Сашком згоден, що це така етапність певна. От якщо та реформа 2016-го року, це було просто таке поле і футбольний м’яч. А зараз на це поле поставили ворота і пояснили певні правила гри, як цим м’ячем поводитися на цьому полі і куди його взагалі забивати і як.

 Думаю, що це не остання ітерація, нам ще треба вчитися цій культурі корпоративного обрядування, але цілком природне, що воно не може запрацювати просто з прийняттям найкращого закону. Який би він не був досконалий, всім відомий цей вислів, що культура є стратегією на сніданок, про законодавство взагалі говорити там не доводиться. Важливе певне формування практик, підходів, навичок, культури, взаємодії.

 Я тут, користуючись нагодою, передам привіт Віталію Кушніруку, це член Наглядової ради «Укргідроенерго». Ми з ним восени брали участь в панелі, якраз говорили про корпоративне обрядування, в тому числі в держсекторі і зійшлися з ним на такій класній конструкції, що корпоративне обрядування – це певний інтерфейс. І цей інтерфейс, він універсальний для розвиненої частини економіки, світу, і це визначення Віталія.

 Він тоді сказав, що це той інтерфейс, який допомагає мені обговорювати якісь питання робочі, в тому числі з іноземними партнерами, з будь-якими, з бізнесом. Бо зараз такі часи, що всі між собою дуже активно взаємодіють, і це допомагає. Коли всі розуміють, на яких базових засадах приймаються рішення, затверджуються бюджети, приймаються якісь довгострокові інвестиційні і стратегічні програми, це дуже сильно спрощує.

 Коли ти розумієш, що твій партнер приблизно такими ж правилами керується, і тоді ти стаєш більш зрозумілим для свого партнера. І це дуже сильно спрощує цю взаємодію. І я тоді так схопився за це визначення, що корпоративне врядування – це інтерфейс.

 Він дійсно не завжди спрацьовує досконало, і, безумовно, іноді є якісь збої. Але до чого я хотів би закликати аудиторію, хоча, як Юлія правильно сказала, ваш подкаст має високий рівень аудиторій. 

Справа в тому, що ви ж розумієте, як працює медіа. Якщо все спрацьовує і немає ніяких скандалів, то це не привертає увагу. І корпоративне врядування, яке працює належно, воно просто не сильно на виду. Про це не пишуть новини, про це не знімають якісь скандальні сюжети.

 А от якщо там щось іде не так, неправильно, не спрацьовує, якісь зловживання, то це привертає увагу і тому в контексті висвітлення громадської думки є певний такий bias на те, що корпоративне врядування там не завжди ефективне. Але це не повністю справедливо, скажімо так. Безумовно, воно не досконале і не ідеальне, але дійсно, кращого ніхто ще не придумав і тому, раз ми орієнтуємося на, скажімо так, західну частину світу, то це для нас безальтернативне рішення.

І тому корпоративне врядування таким, яким користуються в розвинутих економіках, це наш єдиний шлях.

Юрій: Тобто, знову ж таки, це не такий sbullet. Це не чарівна паличка, яка вирішує всі проблеми.

 Ми бачимо і зворотні приклади, коли без якісної законодавчої рамки такі компанії, як, наприклад, «Укрнафта» після націоналізації показують дивовижно хороший результат і прибуток більше, ніж за всі попередні роки, коли з них пив кров Коломойський. 

Але це справді такий важливий цей інтерфейс, це класна така метафора і цей спільний словничок, котрий дає цю рамку. Тобто, завжди добре, коли є і добра воля, політична, управлінська, і при цьому правильно законодавча рамка. Тоді це працює краще, ніж якщо є тільки щось одне.

Олександр: Якщо можна, зараз в такому трохи спробую поопонувати вам, колеги. Я, напевно, оскільки мені доводиться дуже багато працювати на те, щоб щось змінити, я сподіваюсь, в кращу сторону в роботі наших державних підприємств, я прям вишуковую якихось success-історій, для того, щоб показувати, що це правильно, що далі треба йти цим шляхом.

 І мені б хотілося, зараз апелюючи до останнього твердження, щоб Укрнафта було теж такою історією. Але якщо ми говоримо про корпоративне управління, про належне корпоративне управління, то давайте говорити про показники публічної державної компанії, коли у нас буде публічна аудійована фінансова звітність, а не коли у нас є новини від самої компанії.

Юрій: Тут абсолютно згоден. Важливе зауваження.

Олександр: Це перший момент. Тепер трошки до Володі. Я не був причетний до першого етапу реформи корпоративного управління державних підприємств. Якщо чесно, багато моїх колег, товаришів і навіть друзів, які були причетні, я їм, коли ми починаємо говорити, дискутувати, я кажу, що ви погано впоралися. Ви погано впоралися, тому що я вважаю, це не критика, спробуй впоратись краще в тих умовах, умовно кажучи.

 Це просто констатація факту, що не можна було, це вже заднім числом можливо, але не можна було починати реформу корпоративного управління держпідприємств просто з незалежних Наглядових рад.

І це зараз, повертаючись до того, що я постійно вишуковую ці гарні приклади, де спрацювало, та, умовно кажучи, ті налаштування, які в нас були на початку, зробили вишуковування цих прикладів майже неможливими. Я поясню, чому.

Тому що в нас створилися Наглядові ради. Всі почули, що вони мають бути серйозні люди з бізнесу, ринкові, їм вдалося, і це безумовно само по себе добре, зробити ринкові винагороди, але, на жаль, забули зробити їм необхідні повноваження, зробити їм відповідальність і поставити їм цілі. І потім, коли в тебе немає, умовно кажучи, особливо відповідальності, повноважень, і ще перед тобою результатів ніяких не стоїть, то якби в принципі дуже складно показати якісь результати, якщо просто цілей немає. І ось тут був великий, як на мене, недолік.

Тобто, мінімальний пакет, з якого має починатися система корпоративного управління, впровадження, він мав бути ширший. І я дуже сподіваюся, що тепер у нас є оцей необхідний мінімальний пакет, навіть трошки до середнього підходимо, який прийняли вчора. А зараз, коли ми говоримо, які ключові проблеми ми бачимо, які скандали у нас були навколо реформи корпоративного управління.

По-перше, взяли заробітчан в Наглядові ради. І це, що вони зробили і за що вони отримали. І це деколи дуже справедливий стейтмент.

Тому що якихось результатів, оскільки не було цілей в багатьох випадках, не можна порухати, подивитися на них. А з точки зору винагороди мають бути високі. А не високі, а ринкові.

І от тут у нас теж сталася прогалина. І це те, що вже, якщо переходячись до нового законопроекту, це абсолютно українське новела, до якої я особисто долучився, дискутуючи цей принцип з OECD, з усіма, ким тільки можна. Це принцип, що незалежний член наглядової ради, для того, щоб бути незалежним, він ще має бути фінансово незалежним.

Тобто не може так бути, що єдиним джерелом доходу незалежного члена наглядової ради є винагорода, яку він отримує від цієї компанії. Тому що в такому випадку держава як акціонер, в неї буде завжди аргумент. Або ти отримуєш свою винагороду далі, яка в деяких випадках навіть не завжди ринкова була для них.

Ринкова винагорода, чи готові тобі платити за цю роботу не тільки в державній компанії. Якщо ти, умовно кажучи, сидиш в іншій наглядовій раді, де отримуєш 50 тисяч гривень, а весь твій доход сукупно мільйон в місяць, а ти сидиш в державному підприємстві і твій доход 8 мільйонів, то ця ринковість стає під сумнів. Тому цю історію фінансової незалежності вдалося з великими суперечками, але все-таки.

Юлія: А як зараз вона звучить? 

Олександр: Ми додали ще один критерій до визначення незалежності.

Тобто не може бути незалежним членом, якщо винагорода, яку він отримує в якості винагороди за виконання функції члена наглядової ради, є єдиним або основним джерелом доходу такої особи. 

Юлія: Тобто треба ще десь працювати, крім наглядової ради? Чи щось робити? Чи мати якісь акції собі?

Олександр: Ні. Ти можеш ніде не працювати, але тоді це буде впливати на рівень твоєї винагороди. Тобто якщо ти отримуєш, умовно кажучи, 100 гривень, то від держави твій сукупний дохід 100 гривень, то не може бути таке, що держава тобі платить тисячу за виконання роботи в наглядовій раді. Це якраз боротьба з заробітчанами, яка у нас, чесно, тут якщо досліджувати кейси, конкретні розбирати, то дуже, скажімо так, аргументована була історія.

І коротко, два коментарі стосовно інших проблем – це відповідальність.

Наглядова рада, коли вона не може призначати керівника, коли вона не може впливати на фінансове планування компанії, визначати фінансове планування компанії, дуже, якби, несправедливо за це запитувати потім, за результати компанії. І це теж замінили, надавши відповідні повноваження наглядової ради, забезпечивши їхню виключно компетенцію, зокрема, в призначенні звільнення керівництва.

Але разом з повноваженнями має йти відповідальність, і це ще один елемент, яким я безмежно пишаюсь, що вдалося його проштовхнути в законопроект – це оцінка наглядових рад. Я хочу наголосити, що жодна, напишіть мені, повідомте мені, якщо є якісь такі випадки, жодна державна компанія, і 115-та так точно, жодна наглядова рада не проходила жодної незалежної оцінки за весь час.

Як ми взагалі можемо говорити про їхню роботу? Як Кабмін у 2021 році визначив, що діяльність наглядової ради була незадовільна? Навіть якщо вона такою умовно була, як він міг це сказати? Тобто це отак просто, подобається, не подобається.

І от завершуючи, я вважаю, що наявність правильних, скажімо, повноважень, можливість відповідальності, можливість оцінки діяльності, неможливість звільнення наглядових рад по будь-яким причинам. Оцей evidence-based approach, який нам вдалося імплементувати в цей законопроект, з точки зору повноважень і відповідальності Наглядової ради, я думаю, що це там основна перемога і оцей от мінімальний пакет, який треба був для того, щоб питати і справедливо, умовно кажучи, оцінювати роботу Наглядових рад державних органів.

Юрій: Дві короткі ремарки. 

По відповідальності це насправді дуже важливий момент. Це проблема, з якою ми стикаємося і в інших колегіальних органах, які мають бути незалежними. Це та сама історія, наприклад, Рахункової палати, яка ніби супер-незалежна, а з іншого боку, як притягнути до відповідальності, наприклад, члена рахункової палати, який два роки не може провести аудит, який у нього був закладений відносно плану, або якщо він цей аудит провів взагалі, проігнорувавши будь-які стандарти, згідно яких він мав це проводити.

І так само момент про заробітчан. Мені здається, в нього є ще друга, заворотня сторона медалі. Тобто, якщо ти працюєш незалежним директором, і крім того в тебе є інше, суттєво більше джерело доходу, то, скоріш за все, ти професіонал з репутацією, тому що професіоналам без репутації мало де платять великі гроші.

І, відповідно, ти цією репутацією дорожиш більше, ніж доходом від своєї функції незалежного директора, і ти не будеш цю репутацію палити. Відповідно, ти будеш поводитися в інтересах акціонерів, виконувати свою функцію належним чином. Тому це теж такий важливий інструмент стримування противаги.

Такий доволі тонкий, але він реально працює. Ми ж бачили приклади справді таких незалежних директорів західних, котрі прийшли не як заробітчани. Коли щось починало відбуватися, якийсь треш, який їх не влаштовував, і при тому вони не могли на нього вплинути, вони просто вставали і йшли. Тому що для них це загроза для їхньої кар’єри.

Юлія: А в мене тоді питання, якщо ми умовно кажемо, що в державі було там спочатку складно віддати владу, бо це в цілому складно, потім незрозуміло контролювати, тобто немає ніяких вимог чи чинників впливу, умовно на Наглядову раду воно могло робити чи не робити, все, що довго.

Чи ця ситуація, зміна, якщо ми говоримо про корпоративний бізнес, чи там легше знайти позитивні кейси українських компаній, впровадженого або того корпоративного врядування, яке впроваджується вже з позитивним ефектом, де можна було би стверджувати, що в цілому в нас воно приживається, просто треба правильно плекати, поливати і робити.

Володимире, який у вас досвід в приватному секторі? І чи зараз це стало більш трендово, можливо, до речі, через війну і через ці обставини, в яких ми знаходимося, бізнес знаходиться?

Володимир: Правильно дуже прозвучало 10 хвилин тому, що корпоративне врядування – це не silver bullet. Це не silver bullet ані для публічного сектору, ані для приватного сектору. Ми працюємо як “Василь Кісіль і партнери” і для публічного, більше напевно для приватного, і ми з цього починаємо взагалі розмову.

А яких ви очікуєте взагалі результатів від впровадження корпоративного врядування? Чуємо дуже різні відгуки насправді. Іноді людина в принципі чи люди, чи власники, не готові, вони виявляються, що вони не думали про це. Вони просто знають, що рада – це модна, що це інтерфейс, що за це можна гроші десь отримати.

Але, на правду, останнім часом компетентність ринку дуже сильно зросла. Мені здається, що просто умови навколишні такі, що вони змушують бізнес дуже стрімко розвиватися і в тому числі нарощувати якусь експертизу і в цій галузі теж, і підготовлених людей.

Тому переважно, все ж таки, власники розуміють, для чого це плюс-мінус, і розуміють, що на це можна там спертися, це може бути помічним інструментом, але це не значить, що ти формуєш Наглядову раду, призначаєш туди сім якихось крупнокаліберних сивочолих чоловіків і жінок, щоб дотримати принцип диверсії 一 дуже важливий, і можеш все життя тільки на дивіденди.

Воно так не працює, на щастя чи на жаль, але це дійсно допомагає, і у нас є на наших очах приклади, коли це дійсно спрацьовує, і власник визнає, що рада йому дуже допомагає. Але це вимагає і готовності ділитися цими повноваженнями і контролем з радою.

І це таки дуже, я би сказав, що це тест на зрілість, бо якщо ти своїми руками цей бізнес створив з якихось буремних 90-х, можемо собі уявити, через що людині довелося пройти, якщо за 30 років цей бізнес зберігся. А тут йому треба контроль над цим дитятком своїм, якимось незнайомим іншим людям, стороннім, віддати. Це психологічно такий серйозний крок.

 І якщо людина зріла і вона готова цим контролем ділитися, то це спрацьовує. Не завжди, і не одразу, і не на 100%. Але часто, коли хочеться якусь таку бутафорну потьомкінську раду побудувати для того, щоб комусь сподобатися, щоб сподобатися якомусь кредитору чи інвестору, то, очевидно, і результату з цього немає.

 Але відповідаючи на пряме питання, так, ми бачимо кейси хороші і в приватному секторі, їх трохи стає більше. Ми їх намагаємося в нашій Професійній асоціації корпоративного управління, в тому числі, популяризовувати саме для того, щоб ринок бачив не тільки негативні якість історії, а бачив, що це і користь від цього є. І їх стає більше. І війна, до речі, вона, мені здається, і підштовхує зараз людей до того, щоб впроваджувати, бо це ще і питання того, а що буде в умовах, коли може бути якась там дуже неприємна форс-мажорна ситуація. Коли, наприклад, бізнес великий, який тримався на одному власнику, який, по суті, об’єднував у собі всі функції із цим власником, тому що стоїть однією людиною, що стається. І як далі цьому бізнесу розвиватися. Корпоративне врядування, в тому числі, дає відповіді на це питання.

Тому що, дійсно, загальна засада – це те, що керівника підприємства призначає Наглядова раду. Це принцип універсальний і для приватного сектора, і для державного сектора. І це, взагалі, є такий міф, що державний сектор – це щось таке дуже-дуже особливе, і там засади корпоративного врядування не повинні застосовуватись. Якщо ми відкриємо принципи ОЕСР, там англійською або українською, по білому написано, що державний сектор повинен прагнути до того, щоб керуватися аналогічно до того, як керується приватний сектор.

 Тобто з певними застереженнями, тому що часто у державної кампанії є якась важлива функція соціальна. Але це повинно знаходити відображення в політиці власності. І чітко бути сформулювано, і тоді та сама рада повинна розуміти, що ми не прагнемо отримати максимальну рентабельність, а ми повинні виконувати якусь соціальну функцію.

 Тому в цьому вже законі, який був прийнятий, безумовний плюс, що роль політики власності і листа очікувань – це те, чого власник очікує від цього підприємства. Вона визначена законі, і я дуже сподіваюся, що це спрацює.

І через дев’ять років, коли ми прийдемо на наступний подкаст “Що з економікою?”, ми будемо казати, що команда, яка готувала цей законопроект, впоралася, і політика власності, і лист очікувань запрацювали. Я буду дуже сподіватися.

 Вносимо в календар на 2033 рік.

Юлія: Так, прийдемо, подивимось. Юра, ти готовий ще десять років знімати, говорити про українську економіку?

Юрій: Я думаю, що через десять років це буде робити нейросітка, натренована на моїх попередніх подкастах.

Юлія: А я залишусь, буду говорити з твоїм нейроаналогом.

Володимир: Я, до речі, скажу, що тема штучного інтелекту в corporate governance вже обговорюється повним ходом. Є країни, які вже якісь guidelines готують з цього приводу. Тому це вже не післязавтрашній день, це вже на межі між сьогоднішнім і завтрашнім.

Юлія: Дивіться, оскільки ви вже делегували Кабміну необхідність і задачу розробляти нормативку цього закону, ви можете тепер попрацювати над таким застосуванням, можливо, штучного інтелекту. Україні трохи легше в цьому плані, тому що не настільки діджитально зреволюована держава.

Можемо приймати якісь революційні речі в цьому напрямі вже.

Юрій: З огляду на ті події, котрі відбувалися з законопроєктом по БЕБ, ніби уряд в лапках, я роблю вольові зусилля, щоб зараз не жартувати про штучний інтелект окремих депутатів і окремих міністрів, тому, напевно, будемо на цьому завершувати.

Юлія: Поки ми не перетворилися на стендап і залишимось на подкасті.

Юрій: Тільки вже тоді закриваючи, тому що ти почала з цього подкасту, зауважу, що перемоги з відхиленням законопроєкту по БЕБ урядового немає. Є, скоріше, уникнення великої зрадоньки. Перемога буде, коли нарешті проголосують якісний законопроект, який справді забезпечить якісний добір нового голови БЕБ перед атестацією, не колись там, після війни.

І щоб це все було під вирішальним голосом міжнародників і під наглядом Ради громадського контролю. Причому я навіть не знаю, як зробити, щоб це була хороша рада, а не та, як минулого разу. Але це окрема історія.

Юрій: Цього разу будемо закінчувати. Я дуже дякую Володимиру Ігоніну і Олександру Лисенку за те, що ви поділилися своєю глибокою експертизою в корпоративному управлінні і цій довгій історії з цим законопроєктом, який нарешті стане робочим законом. З вами був Юрій Гайдай з Центру економічної стратегії Юлія Мінчева з Vox Україна.

Слухайте нас на хвилі Громадського радіо і на всіх зручних подкаст-платформах. До речі, тепер можна слухати подкасти на YouTube Music, якщо ви користуєтесь цим додатком.