fbpx

“Ми не плануємо повертатися в офіси”: як працює “дистанційка” у Lifecell

29 Червня 2021
Поділитись

У 2020-му році Zoom замінив офіси, а домашній одяг – сорочку та краватку. Тепер великі компанії, як Lifecell не збираються повертатися у офіси. Чи впливає це на їх ефективність? І що про дистанційку думає українське трудове законодавство?

У гостях студії:
Наталя Дороніна – директорка з підтримки бізнесу компанії Lifecell;
Наталя Ломоносова – аналітикиня центру CEDOS.

Юлія Мінчева: Вітання. Це подкаст «Що з економікою», який виходить на Громадському радіо. В студії його ведуча Юлія Мінчева з Vox Ukraine. А також сьогодні з нами Ганна Сахно – економістка Центру економічної стратегії.

Сьогодні вона буде моєю співведучою замість Андрія. Принагідно, передаємо Андрію привіт. До речі, завжди хотіла це зробити за півтора роки знаходження в цій студії. Також з нами сьогодні Наталя Ломоносова з аналітичного центру CEDOS.

А також Наталя Дороніна – директорка з підтримки бізнесу компанії Lifecell. Наступні півгодини будемо розмовляти про дистанційну роботу.

Про те, як змінилось наше ставлення до неї та її ставлення до нас, а саме в розрізі ефективності і продуктивності. Також про загрози та підводні камені дистанційної роботи.

Минулого року, на подібну тему ми вже записували подкаст з Оленою Бойченко, принагідно рекомендую прослухати цю розмову. Тоді ми обговорювали дослідження McKinsey.

Це було всесвітнє дослідження де взяли участь більше 500 компаній. Результати якого були для когось цікаві, а для когось ні. Третина співробітників у світі хотіли повернутись до офісів якомога швидше.

Третина – взагалі не розглядали цей варіант, після того, як вони скоштували таку можливість працювати з зручного для них місця, та не будучи фізично присутнім зі своєю командою.

А решті в цілому було байдуже. Вони були готові прийняти той варіант, який запропонує компанія, як вихід після пандемії. Пройшов рік. За цей рік остаточно мало хто вийшов в свої компанії.

Для прикладу наведу свою компанію – Vox. Ми очікували, що більше людей повернеться в офіс. Насправді результати дуже схожі з опитуванням, яке робили рік тому.

Третина постійно ходить, третина не ходить ніколи. Решта час від часу ходить.

Яка ситуація в українських компаніях ми поговоримо, а також про те, які є загрози дистанційній роботі. Тому що ми всі розуміємо, які є переваги в обох форматах. Але от які є загрози, з точки зору працівника?

Можете прокоментувати, як це регулюється в Україні? І які є ризики для співробітника, який працює не в офісі?

Наталя Ломоносова: Звісно можу. Якраз хотіла розповісти, що крім ефективності та продуктивності, термінами, якими найчастіше оперує економіка підприємства також є такий термін, як добробут.

І ми в CEDOS минулого року проводили моніторинг, і це було комплексне дослідження, як пандемія вплинула на добробут українців у різних сферах. Однією з цих сфер була праця.

На той момент коли ми розпочали моніторинг, це було якраз в березні – оголосили початок локдауну. Одразу ми відслідковували реакцію держави, як з регуляторної точки зору…

Тут важливо зазначити, що до моменту початку пандемії, таке явище, як дистанційна робота – було відсутнє в українському законодавстві. Була постанова ще з радянських часів Про регулювання надомної праці.

Але надомна праця – інша річ, тут варто більш говорити, як щось середнє між найманим працівником і самозайнятим. А дистанційної не було. В кінці березня ВРУ прийняла такий законопроєкт про внесення змін до багатьох законів.

І першим внесли визначення дистанційної праці. Пусковий механізм було задано. І через рік після цього у нас набрав чинності закон, який регулює дистанційну роботу, розмежовує поняття дистанційної та надомної роботи.

І власне він пройшов певну критику, щось звичайно врахували. А ми намагались відслідковувати ці зміни. І вже зараз можна сказати, що з однієї сторони, добре, що це регулюється законодавством.

Зокрема визначається, як роботодавці можуть переводити працівників на дистанційну форму виконання роботи. Визначаються певні права та обов’язки.

Але з іншої сторони, разом з цим є і певні проблеми. Тому що роботодавець може перевести робітника на дистанційну роботу, у випадку, коли починається пандемія чи техногенна катастрофа. Законодавство це передбачає.

А з іншого боку, роботодавець може це зробити в односторонньому порядку, при цьому не попереджуючи працівника заздалегідь. Як це було раніше, а саме до пандемії.

Також на роботодавця цей закон покладає зобов’язання з забезпечення працівника інформаційно-комунікаційними засобами зв’язку, щоб у нього був інтернет – і це добре.

А з іншого боку, на працівника з дому покладається обов’язок забезпечення безпечного робочого місця та належних умов праці. І по суті – це тягар, який лягає на працівника і який важко виконати.

В українських реаліях, де ми маємо перенаселене житло, де є один ноутбук на сім’ю – це проблема. До того ж, якщо для надомних працівників зберігається така норма, що роботодавець несе за це відповідальність.

А також профспілковий орган має контролювати належність цих умов. А за дистанційним робітником – цього немає. Виходить знову ж таки загроза того, що законодавство не достатньо підтримує працівника, які на нашу думку, є вразливішою стороною.

Але також одним з плюсів цього закону, що в позапандемійні часи, коли вона завершиться, законодавство передбачає організацію дистанційну форму виконання роботи.

Наприклад, для людей, які зіштовхнулись з домаганнями на робочому місці, або дискримінацією. Також батьків дітей до 3 років, та дітей до 6 років у яких є потреби догляду.

Є певні покращення. Але звісно хотілось би доопрацювання змін до цього закону вбік посилення захисту працівника, який розпочинає працювати вдома. А будинок – це невидима зона, у порівняні з офіційним робочим місцем.

Ганна Сахно: І насправді, Україна була однією з перших країн у Європі та світі, яка легалізувала дистанційну роботу на законодавчому рівні. І це було досить велике досягнення, ще в березні минулого року.

Цікаво, що також не врегулювано питання чи може роботодавець відшкодовувати частину витрат, які несе робітник, працюючи з дому. У Європі, наприклад, є така практика коли компанія компенсує частину витрат на інтернет, або електроенергію.

Тому що людина все ж працює з дому, і якби вона не працювала з дому, то відповідно не несла ці витрати. У нас на законодавчому рівні це не регулюється. Про це щось написано, але на практиці не дуже зрозуміло, як воно насправді використовується.

Наталю, розкажіть, будь ласка, про вашу компанію? Як ви переходили на дистанційну форму роботи? Як це відбувалося? Як почували себе працівники? І в якому форматі ви продовжуєте це зараз?

Наталя Дороніна: Що стосується нашої компанії Lifecell. Тут можу розповісти, що не всі працівники у нашій компанії працюють віддалено. Ми компанія, яка забезпечує для населення послуги зв’язку, інтернету та інших діджитальних послуг та сервісів.

І у нас є частина працівників, які раніше працювали і продовжують зараз працювати «в полях» – це наші працівники, які забезпечують продажі, інженери з обслуговування мобільної мережі.

Тому вони, як працювали, так і працюють. Що стосується таких працівників, то першочергово ми повинні були забезпечити їхню безпеку. Тобто, це була першою нашою дією, яку ми почали робити з початку пандемії.

Тобто забезпечення масками, рукавичками, особистим засобами гігієни, санітайзерами… В тому числі для обробки поверхні в авто.

Що стосується офісних працівників. Тут я б сказала, що перехід на віддалений режим, який для офісної частини і далі продовжує бути основним, насправді, не був таким шоком. Він не був стресом для компанії.

Тому що наша компанія технологічна. І з технічної точки зору наша компанія була підготовлена і мала усі необхідні технічні засоби для безболісного переходу працівників на роботу з дому.

Тобто, я маю на увазі забезпечення ноутбуками, мобільними телефонами, інтернетом. Також це можливості віддаленого доступу, системи для відслідковування бізнес показників, багато систем для моніторингу діяльності мобільної мережі та інших бізнес показників. Все це було на місці.

Навіть більше, були побоювання, що впаде продуктивність та ефективність роботи. Проте, цього не сталось. А компанія показала дуже хороші результати протягом непростого минулого року.

А фінансові показники зросли досить значно. Самі працівники так само підкреслюють, що вони не втратили своєї продуктивності та ефективності на робочому місці.

Час від часу ми проводимо дослідження та опитування в середині компанії серед працівників. Де цікавимось їх думкою, дізнаємось про їх настрій щодо дистанційної роботи.

І я абсолютно згода з словами, які говорили спочатку. Так, дійсно ця ситуація спостерігається в нашій компанії так само. І якщо рік тому більшість працівників хотіли повернутись в офіс, то зараз цього не має взагалі.

Дві третини – не хочуть повертатись до офісу. Для них найбільш зручним форматом роботи був би гібридний формат. І ми орієнтуємось саме на нього. Тобто, це часткова робота у офісі та часткова робота з дому.

Тому що самі працівника вважають для себе найбільш зручним, комфортним та ефективним форматом. Тому що у них є можливість балансувати.

Юлія Мінчева: Це те, про що ми постійно говоримо і будемо говорити далі. Що такі кризові історії завжди, на жаль, дозволяють сильним гравцям вийти ще сильнішими, а слабшим – стати ще слабшими.

От в цьому і полягає розшарування та нерівність. Тому що дуже класно, що у вас цей процес пройшов легко. Але тільки тому, що ви були підготовлені, і що мали відповідну специфіку роботи та бізнесу, внутрішньої політики, процедури.

І навіть якщо це інший бізнес, але добре розвинений – це одна історія. З одного боку добре, коли ми знаємо, що багато речей можна робити дистанційно.

А раніше навіть в думку не приходило, що якась державна установа може працювати вдома. А з іншого боку дійсно виходить те, як забезпечити більш рівний перехід на цю дистанційну роботу для всіх.

От це вже виклик. Тому що не зрозуміло хто має нести за це відповідальність та організувати цей перехід.

Ганна Сахно: Ще хотіла задати питання. Як я розумію, у Lifecell ви працюєте повністю дистанційно і плануєте тільки виводити людей у офіс?

Наталя Дороніна: Основний режим для офісних працівників у нас досі залишається переважно дистанційним. Від початку пандемії ми оголосили цей режим та закріпили внутрішніми документами.

Погоджуюсь з тим, що законодавчі акти потребують дуже багато доопрацювань. В тому числі у сфері розширення своєї дії на інші ситуації також.

Щоб працівники мали можливість працювати віддалено, або у гібридному режими не лише тоді, коли цього вимагають зовнішні обставини.

А також і тоді, якщо цього вимагають внутрішні обставини, сімейні, а також якщо цьому дозволяють операційні процеси та робочі завдання цього працівника.

Наразі ми продовжуємо цей дистанційний режим. Про його продовження ми оголосили до кінця літа, з початку введення локдауна у Києві.

Проте вже напевно можу сказати, що ми не плануємо повертатись у офіс 100% складом, так як це було раніше. І ця думка працівників і менеджменту, яка абсолютно співпадає.

Навіть деякі скептичні думки, які були на початку введення цього режиму, ці думки були серед менеджменту звичайно, деколи вони відчувались і серед топ-менеджменту, що щось піде не так і компанія буде втрачати ефективність. На щастя, це не справдилось і ми бачимо дуже гарні результати.

Ганна Сахно: Я хочу в цьому питанні попрацювати адвокатом диявола. Ви сказали, що лише третина офісних працівників хотіли повернутись у офіс. Але зараз у них можливості, як я розумію немає…

Наталя Дороніна: Вибачте, я так не сказала. Хочу вас трохи поправити щодо цього. Я говорила про те, що дві третини не хочуть повертатись взагалі, або розглядають гібридний режим роботи.

Інша третина ще з цим не визначились. Не можу сказати, що у нас є дуже велика кількість працівників, які б хотіли повернутись у офіс.

Ганна Сахно: То у мене виникає таке питання. Насправді, не всі люди можуть працювати віддалено. Є ті, у кого є діти, які теж можуть впливати на продуктивність. І цим людям зручніше буде працювати з офісу.

Яку ви проводите політику щодо них? Зараз у вас повністю віддалений режим. Але якщо людині насправді хочеться працювати з офісу?

І вона відчуває, що в офісі вона буде справлятись зі своїми обов’язками краще. Чи є у вас так атака можливість?

Наталя Дороніна: Звичайно. У нас є така можливість навіть з початку введення пандемії ще минулого року. Ми ніколи не зачиняли наших офісів взагалі.

Кожного дня працівники, які мають таку необхідність, вони можуть приїхати у офіс задля виконання своїх певних завдань. І якщо є внутрішні потреби приїздити до офісу і працювати там – це також є абсолютно нормально, допустимо і зараз деякі так працюють.

Більше того, хотіла б сказати, що дуже важливо зрозуміти, що дистанційна робота – це перш за все про довіру між працівником та роботодавцем. Між працівником та його безпосереднім керівником.

І наші відносини в середині компанії, в основному будуються саме на цій довірі. Що стосується працівників з дітьми, з якимось родичами, які потребують додаткової уваги – це абсолютно нормально.

До пандемії, у нас було толерантне і м’яке відношення до таких працівників. Наприклад, у нас додатковим соціальним фактором є корпоративне медичне страхування, яке покриває не лише працівників, а також членів їх родини, тобто чоловіка чи дружину та дітей.

Що стосується віддаленого режиму зараз, це про самодисципліну, самоорганізованість та довіру. І це означає, що працівник самостійно планує свій режим, виконання своїх задач, а також самостійно виставляє пріоритети.

Тобто, якщо у нього за день є необхідність приділити увагу дітям чи іншим потребам, або турботам… Взагалі не важливо звідки виконується робота, чи в якому режимі. Головне – це результат.

Для нас абсолютно нормально і увійшло в норму, коли протягом відео конференції ми чуємо дитячі голоси, бачимо дітей в кадрі… Це вже стало частиною життя.

Юлія Мінчева: Що робити коли роботодавець може бути не настільки співчутливим, на настільки довірливим чи турботливим? І не бачити для тебе зиску в цьому, тому що всі такі практики потім знаходять результати не тільки у працівників окремо, а і компанії загалом.

Тому і кажу, якщо ви є керівником якогось бізнесу і не настільки турбуєтесь про працівників, то замисліться і виправіть це. Як тоді діяти? Хто має захищати ці права? Які є класні практики, які в Україні було бажано запозичити, або впровадити?

Саме з точки зору захисту працівників, або можливо і роботодавців, від того ж, що працівники будуть погано працювати? Тут також історія про два погляди на ситуацію.

Наталя Ломоносова: Першою реакцію на такі запитання у мене виникає: «Звісно, що боротись». Тобто, відстоювати свої права. Не терпіти такого відношення.

І перш ніж запозичувати, варто спочатку звернутись до українського законодавства, з яким досі все нормально.

Але потрібно його виконувати і слідувати тим можливостям, які воно створює. Інше питання, коли ми говоримо про саму організацію працівників. Коли вони відчувають, що щось не так на робочому місці відбувається.

То це проблемно, коли люди знаходяться вдома. Тому що дистанційні працівники не розділені буквально, а фізично. І якось боротись за свої права стає складніше. І великим питанням є те, яку роль відіграють профспілки в Україні?

І як вони можуть втручатись у захист таких працівників? Це питання залишається відкритим.

Мені здається, що це питання Юлія піднімала раніше. Саме про те, хто взагалі в державі має забезпечити цей перехід на дистанційну роботу і що ж цим робити?

Мені здається, що з одного боку, роботодавці зацікавлені у підвищенні продуктивності та ефективності праці. І вони мають якось сприяти цьому. Інша річ, наскільки держава підтримує цих роботодавців, які запроваджують кращі практики?

Наприклад, коли був останній локдаун, меседж КМДА був такий: «Роботодавців повинні забезпечити перехід на дистанційну форму виконання роботи».

Далі влада ніяк не втручається у цей процес, ні допомагає, ні стимулює роботодавців, які щось роблять. Навіть не цікавиться, як роботодавці, які не можуть цього забезпечити, довозять своїх робітників.

Все таки мені здається, що пандемія, і про це говорило багато експертів минулого року, звернула увагу на те, що роль держави лишається значною у нашому житті.

І це не значить, що вона має бути таким собі «цербером» над роботодавцями, а вона може мати і позитивну роль. В підтримці якихось хороших речей.

Коли я слухала про дуже класну організацію роботи в Lifecell, я згадала один зі звітів, який вийшов у травні. Звіт Європейського інституту профспілок. Вони проаналізували загалом рік дистанційної роботи.

І вони оперують таким терміном, як labor aristocracy (аристократія у світі праці). Розповідаючи про те, що є люди, які працювали у компаніях науко’ємного виробництва де вже були налагоджені ці процеси.

В них під час пандемії весь цей перехід відбувся дуже легко. А були представники, які працювали у компаніях де цього не було, або ж працюють в тих секторах економіки, де такий перехід неможливий.

І це є великою проблемою. А локальні роботодавці не можуть вирішити таку проблему. І тут варто подумати про певну економічну стратегію розвитку держави.

Можливо нам потрібно збільшувати частку науко’ємного виробництва? Якщо люди зайняті в сільському господарстві, а це переважно більша частка зайнятих в Україні, тоді про яку дистанційну зайнятність можна говорити взагалі?

Юлія Мінчева: Але там є свіже повітря і зберігається соціальна дистанція. Але загалом агросектор – це специфічна сфера. Зараз там потрібно менше людей, а більше технологій.

Тому тут питання досить глибоке, куди потрібно рухатись і як готуватись до наступної пандемії, або іншої кризи? Але дуже слушно стосовно того, наскільки роботодавець не може забезпечити…

Чи так само працівник не може собі забезпечити дотримання всіх вимог та їх належне виконання.

Ви назвали дуже показовий кейс з КМДА, коли зупиняється транспорт, як просто за декілька годин організувати довіз дуже великої кількості людей у велику кількість локацій, коли для того не має фізичної можливості?

Дуже легко закрити і написати, що ви мусите робити. А дуже складно це зробити.

Навіть такий перехід на гібридний формат потребує перегляду всіх внутрішніх політик і процедур. І тут більше додаткової роботи йде на організацію роботи тих, хто далі буде працювати.

І тут також, одна справа коли ти маєш фіксований графік і йдеш з розумінням. А коли сьогодні одне, завтра інше, а післязавтра нам потрібно перерахувати… Стає складніше.

Ми звісно адаптуємось. Навіть швидше, а ніж самі думаємо і очікуємо. Але ця історія про комплексність. Ніхто і нічого не може вирішити самотужки. Потрібно підтримувати один одного.

Ганна Сахно: Ще хотіла додати, якщо ми говоримо про роль держави при переході на дистанційну зайнятість…

Особисто я вбачаю цю роль в тому, що держава може стати такою платформою, яка буде поширювати найкращі практики між компаніями, для того, щоб ці компанії навчились одна в одної, як кожна з них перелаштовували свої бізнес процеси, наприклад.

Юлія Мінчева: Нехай це роблять в асоціаціях, тому що держава не з усім справляється. І є речі, які компанії можуть зробити самотужки. А от транспорт, наприклад, чи інфраструктура, доступ до послуг чи захист прав. От це потрібно вимагати, а не очікувати.

Ганна Сахно: Насправді, я ще хотіла повернутись до питань мікроменеджменту в контексті ефективності дистанційної роботи. Є такий феномен, як презентаїзм – це коли працівники, ще до пандемії, сиділи в офісі, для того, щоб сигналізувати, що вони справді працюють.

Хоча при цьому не виконуючи завдання. Але це було сигналом менеджеру або босу: «Я на місці. Я працюю». Хоча насправді людина могла сидіти у Фейсбуці.

І зараз у світі активно говорять про те, що цей презентаїзм перейшов у діджитал-формат.

І працівники намагаються сигналізувати своїм менеджерам та босам, що вони працюють. Коли відправляють листи електронною поштою, або залишаються в он-лайні досить довго, чи надсилають результати своєї роботи поза межами робочого часу.

Питання полягає в тому, як можна змінити підхід до вимірювання продуктивності у дистанційній роботі?

Чи потрібно змінювати KPI? Чи варто розробляти якийсь інший підхід до оцінки в умовах дистанційної роботи? І як взагалі розглядати цю проблему вже у діджитал форматі?

Наталя Дороніна: Можу прокоментувати на прикладі своєї компанії. Ми так само задавали це питання собі, менеджерам… І отримували дуже цікаві відповіді.

Щоцікаво, коли ми почали запитувати у менеджерів, як їм працюється. Це стосувалось мікроменеджменту та оцінки завдань. Ми запитували, щодо відчуття менеджерів.

Тому що ми мали таку гіпотезу, що їм було складніше за інших, тому що у них подвійне навантаження. Тому що вони і працівники, і керівники. І вони мають відповідати самі за себе, а також за свою команду.

Тому почали дослідження, як вони себе почувають, чи всього їм вистачає… Можливо були потрібні нові скіли чи навички, це також запитували. Більша половина менеджерів відповіли, що взагалі не відчувають ніяких складнощів у віддаленій роботі.

Тобто, почувають себе абсолютно комфортно, вони не відчувають ніяких складнощів, та добре справляються з управлінням командою віддалено. Тим не менш – це лише половина.

Інша половина, все ж таки говорили про нестачу певних навичок. Найперше, це навичок діджитального спілкування, проведення зустрічей, відслідковування завданнь, моніторингу.

Але взагалі про це казали достатньо мало людей, що їм не вистачає якихось навичок моніторингу завдань.

Що стосується наших KPI, переглядали чи не переглядали. По-перше, в будь якій компанії, у тому числі і нашій, є певний набір певних показників і вони безумовно залишаться.

Це що стосується операційної діяльності. Це фінансові показники, кількість абонентів, показники функціонування мобільної мережі. І це все ми можемо відслідковувати віддалено.

Вони були до цього і вони залишились. Вони нікуди не зникнуть, тому що за ними вимірюється успішність нашої компанії.

Все що стосується індивідуальних завдань, проектів, планів розвитку, які мають працівники. Тут не можу сказати, що ми багато змінили у цьому підході.

У нас раніше існував підхід оцінки ефективності діяльності по кінцевому результату, по створеному продукту чи певній цінності.

Саме тому, що працівник зробив. І ми говоримо про те, що потрібно створювати продукт, а не робити роботу. Вибачте за тавтологію. І ми навіть зараз формуємо команди по принципу: «Навколо продукту, а не навколо процесу».

Тому фокусуємось самі на цьому, і працівників теж. Повторюся, для нашої компанії не важливо звідки і коли він працює. Головне – кінцевий результат.

Що важливо, зараз працівники самі приходять органічно та разом до того розуміння, що потрібно позбавлятись від того розуміння процесів, які не приносять певної цінності.

І ми почали позбавлятись від непотрібних процесів. Більше дивимось далі та більше оцифровуємо процеси. З більшим розмахом переходимо на електронний документообіг.

Ось такі процеси стають основними. Так, але у нас просто бізнес дозволяє це робити. І більшість операційних процесів за своєю структурою та специфікою вони дозволяють, щоб їх обслуговували та підтримували віддалено.

Юлія Мінчева: Але позбавлятись зайвого взагалі універсальна порада, незалежно від того, чим ви займаєтесь в житті. На жаль, ми вимушені вже закінчувати цю терапевтичну сесію про дистанційну роботу.

Деякі компанії у ЄС взагалі забороняють відправляти листи після 18:00. Просто не працює пошта. І все, що ти встигаєш з 9:00 до 18:00 – відправляєш.

У них історія інакша, тому що там дуже дбають, щоб їхні менеджери не перепрацьовували жодної зайвої години. Вони їм довіряють, тому кажуть, щоб відпочивали.

Наталя Ломоносова: З однієї сторони дуже погоджуюсь з довірою, і тим, що вона дуже важлива. Тому що це допомагає боротись з такими проявами, як жорсткий контроль, що людина робить вдома.

І наше законодавство спонукає залучати працівників до організації своєї праці. І без довіри тут не обійтись. Але це те, що має прагнути забезпечувати роботодавець. А що має забезпечувати законодавство – це якраз «період відключення».

Це термін, який внесли в законодавство разом з дистанційною роботою. До нього є певні запитання. Тому що в ЄС зараз активно обговорюється комплексне законодавство про «право на відключення».

Якщо Україна і тут  стане флагманом – це буде супер. Але мені здається, що тут важливо думати в більш довгостроковій перспективі. Тому що коли ми фокусуємось на довірі, і нам важливо щось зробити.

То у певній перспективі ми зможемо говорити не лише про «право на відключення», чи про право не відповідати на електронні листи, а взагалі про перехід на шестигодинний робочий день.

Можливо це буде ефективніше. Хочеться бачити якусь позитивну повістку у перетвореннях, які зараз відбуваються.

Наталя Дороніна: Хочу додати ще один коментар. Зі досвіду нашої компанії, ми не заперечуємо відправляти електронні листи, коли зручно.

Тому що можливо в середині робочого дня людина займалась чимось іншим. І тому для неї це абсолютно нормальний графік.

Але у нас є певне правило, більше рекомендація, яку знають абсолютно всі, що не призначати ніяких зустрічей раніше 9:00 та пізніше 17:00.

І більше того, ще є ініціатива, яка пішла від нашого генерального директора. Що один з днів тижня, а саме у першій половині середи не призначати ніяких зустрічей взагалі.

А лишити цей час на індивідуальну роботу, індивідуальний розвиток, щоб працівник самостійно міг розставити пріоритети своїх завдань.

Юлія Мінчева: Ми на жаль, вже позбавлені необхідності бути присутніми в студії. Тому що наш час вичерпаний. З нами були Наталя Ломоносова з аналітичного центру CEDOS.

А також Наталя Дороніна – директорка з підтримки бізнесу компанії Lifecell. Також Ганна Сахно з Центру економічної стратегії. Та я, Юлія Мінчева з VoxUkraine.

X