Щоб оперативно підготувати текстову версію, ми використали штучний інтелект для розшифрування. Тому в тексті можуть траплятися граматичні та стилістичні помилки.
Ангеліна Завадецька: Привіт, ви слухаєте і дивитеся подкаст «Що з економікою?» Це проєкт Центру економічної стратегії спільно з Громадським радіо за підтримки «Приватбанку». Мене звати Ангеліна Завадецька, я комунікаційна менеджерка ЦЕС.
Максим Самойлюк: А я Максим Самойлюк, економіст ЦЕС. З нами сьогодні Юлія Мінчева, експертка з корпоративного врядування, радниця мера Миколаєва, а в минулому також і ведуча нашого подкасту «Що з економікою?». Юліє, привіт.
Юлія Мінчева: Дякую. Хотіла запропонувати, що я могла б теж почати і сказати, що це Юлія Мінчева, вже не ведуча подкасту «Що з економікою?», але я дуже рада повернутися у новій ролі.
Ангеліна Завадецька: Сьогодні ми будемо говорити про комунальні підприємства. І хочу почати з основних проблем — що з ними не так, що треба робити, чи потрібно щось змінювати. Але для початку — «комунальні підприємства» звучить насправді досить вузько, нецікаво. Чому це важливо, чому кожна людина стикається з цим щодня — в містах, в селах?
Юлія Мінчева: Так, це дійсно абсолютно недолюблена тема, яка насправді дуже цікава. І, як і багато інших економічних тем, які ви тут часто обговорювали, вона точно стосується кожного. Немає людини, яка зранку встає, відкриває воду з крану і замислюється, як та вода в крані з’являється. Що це за процеси? Скільки людей у цьому залучено? Скільки це коштує насправді? Скільки вона платить сама? Бо часом буває так, що платіжки приходять, ти щось віддаєш, але розуміння, що ти купив послугу і хочеш, щоб вона була належної якості, — немає.
І, до речі, зараз я бачу повернення до цієї дискусії, саме на рівні звичайних розмов, бо після цієї надскладної зими — і ще раз величезна подяка всім комунальникам — всі дуже чітко відчули, що таке жити без комунальних послуг. Що таке жити без світла, без тепла, що таке жити без води. Жити без води в мегаполісі на кшталт Києва взагалі неможливо, бо якщо не працює насос, то на другий, третій, п’ятий, десятий поверх вода просто не потрапляє. І я дуже сподіваюся, що це спонукатиме людей думати про те, що стоїть за цими підприємствами.
Тобто чому це важливо — по-перше, бо це базові послуги. Я вчора дивилась класний подкаст «Телебачення Торонто», і там була цікава цитата про те, що бездушне централізоване опалення веде нас подалі від Бога. А я продовжу, що це, можливо, правда, але воно, в основному, ближче до цивілізації. Це базові речі, до яких ми як цивілізація прийшли. Вони не даються просто так, і ми можемо бути їх позбавлені в будь-який момент, особливо з такими сусідами, як росіяни.
Друге — це гроші. В нас є міські бюджети, ми є громадянами, які платять податки. Частина податків іде в державний бюджет — це більш-менш зрозуміло, і є певна увага до того, з чого він складається, які розподіляються видатки, скільки витрачається на оборону. А що відбувається з міськими бюджетами — дуже часто є непопулярною темою. Наприклад, я, як киянка, знаю, що відбувається в державному бюджеті, але не знаю, що відбувається в міському. Чорний ящик. Я навіть не знаю, де про це прочитати. Тобто знаю, але треба докласти зусиль, і уваги до цього набагато менше навіть у журналістських колах. Це зрозуміло, але насправді це дуже великі бюджети, які розподіляють великий податковий ресурс, і від його ефективності багато що залежить.
І тому — питання грошей. Коли ми кажемо, що в нас немає доріг, садочків чи якихось інших послуг, то може виявитися, що, наприклад — ця статистика поодинока по різних містах — Дніпро дотує водоканал десь на 100–200 млн гривень на рік. Дніпро — доволі багате місто, добре, що в нього є ці гроші. Але навіть воно дотує. Миколаїв дотує десь в середньому 500–600 мільйонів. А Миколаїв — небагате місто. І коли бюджет близько 5,5–6 млрд гривень, то 500 млн— це майже 10%. Це багато. Перекладіть на власний бюджет: все, що у вашому особистому бюджеті сягає 10–15% — це вже трохи загрозливо. І це все дотації, не якісь інвестиційні проєкти, які щось розвивають, — вони просто покривають витрати.
Водоканалів, які не дотує місцева влада, дуже мало в країні. І вони ще в гіршому стані, ніж ті, яких дотують, бо там хоча б є куди звернутися по гроші — покрити витрати на електроенергію або виплатити зарплату. Тобто виходить, що коли ми витрачаємо спільні гроші громади на підтримку неефективних підприємств, ми їх не витрачаємо на речі, які нам більше потрібні. І тому ми маємо бути зацікавлені в тому, щоб, а: були класні послуги належної якості, б: щоб ці гроші не з’їдалися, бо вони можуть бути використані набагато ліпше.
Максим Самойлюк: Комунальні підприємства за визначенням належать комуні, тобто громаді, тобто якійсь спільноті людей. Чому не можна просто приватизувати всі комунальні підприємства? Хай ринок сам розбереться, і ми будемо жити щасливо. Чи це взагалі можливо? Бо я знаю, наприклад, що в Одесі водоканал приватний. Там нормально працює? Чи можна масштабувати, чи краще не треба?
Юлія Мінчева: Класне питання — чи нормально, чи ні. Думаю, що ми далі про це поговоримо, бо, умовно, якщо вода йде, то, напевно, працює. А нормально це чи ні — ніхто не знає, бо немає критеріїв. Ми детальніше про це поговоримо.
Теоретично в світі, звісно, все можливо. Але навіть якщо взяти класиків економічної думки — Фрідмана, який був монетаристом, — навіть він казав, що є речі, де держава має регулювати ринки, бо ринок сам не може. Тобто навіть він визнавав існування природних монополій. З молодших і теж дуже класних економістів — Стігліц каже, що навіть якщо ринок ефективно працює, наслідки його ефективної роботи можуть бути соціально небажаними. Тобто ефективність ринку не дорівнює тому, що всі щасливі й задоволені. І у Поля Моліссона теж є теза про те, що в природних монополіях прибуток взагалі не є найголовнішою цінністю, яку вони можуть дати. Соціальна складова для економіки набагато вигідніша і дає більше цінності, ніж концентрація суто на тому, що це приватний бізнес і прибуток.
Загалом є така градація: від того, що підприємство може бути в абсолютно державній власності, далі — в муніципальній, в якомусь форматі кооперативу. Воно може бути приватним, але з дуже серйозним регулюванням держави — тобто приватна власність, але державні правила. І може бути взагалі приватним і поза правилами. Залежить від сфери і від власного вибору суспільства.
В принципі більшість країн, особливо якщо говорити про англосаксонський світ, знаходяться десь посередині, де власність скоріш за все буде спільна — муніципальна, комунальна. Мені більше подобається слово «муніципальна», як власність громади, бо «комунальна» в нас асоціюється з Радянським Союзом. Але коли ми кажемо «власність громади» — я сподіваюся, що ми як громадяни більше відчуваємо, що це наша власність.
Максим Самойлюк: Так, звучить як з Радянського Союзу. Якісь старі зелені іржаві смітники — це «комунальне». Так, а власність громади — це круто.
Юлія Мінчева: І тоді виходить, що це наша власність, і нам вирішувати, що з нею робити і як.
А ще тут дуже цікава історія, якої в нас просто не було через нашу власну. Бо це була власність Радянського Союзу, а потім ми її так чи інакше перейняли. І немає у нас цікавих кейсів — хоча Одеса є хорошим кейсом, просто дуже поодиноким. А у світі — дуже різні історії.
Розкажу про дві мої улюблені. Париж, 80-ті роки. Жак Ширак був мером Парижа — що, до речі, дуже цікаво з політичної точки зору, бо він виріс саме з громадського рівня і потім став президентом. Так от, вони вирішили приватизувати водоканал, провели тендер, знайшли дві компанії і передали їм водоканал в управління на 25 років. Що сталося за ці 25 років? По-перше, тарифи зросли — десь на 235%, в рази. Якість погіршилась, інвестицій не було на належному рівні. І в 2010 році, коли термін договору спливав, вони прийняли рішення повернути водоканал у муніципальну власність. Після цього тарифи знизились — зараз мешканці платять менше, ніж платили за приватного управління, притому що все інше подорожчало. Чому? Тому що прибуток не забирається акціонерами, а залишається в підприємстві й може бути реінвестований. Вони навіть зробили безкоштовні фонтани з газованою водою. Тобто кейс — віддали і забрали.
Другий дуже цікавий кейс — Британія, де вони ближчі до фрідманівського спектру і де дуже багато всього в приватній власності. Залізниця, наприклад. І зараз вони з цим страждають. Цікавий кейс з публічним транспортом у Лондоні. Коли за часів Тетчер більшість передали в приватну власність — це тоді було стильно, модно, молодіжно — у неї ще був гострий публічний конфлікт з головою лондонської ради. Вони були політичними опонентами, і вона просто скасувала інститут місцевої ради в Лондоні, прибрала мера, щоб не було проблем. Потім і раду відновили, і створили холдинг публічного транспорту. Але цікаво те, що він збитковий. Навіть Лондон — з доволі високими цінами на метро, автобуси, кеби і з такою кількістю користувачів — не може забезпечити прибутковість транспортного підприємства. Бо це, в принципі, майже нереально.
І тому є такі різні історії, де загальний тренд зараз — більше до того, що це має бути власність громади. Але думати про це треба як про підприємство. Тобто власність спільна, але діють вони як звичайний бізнес, розуміючи свою соціальну функцію там, де це важливо.
Максим Самойлюк: Транспорт і не має бути прибутковим, бо своєю наявністю він робить набагато більше для економіки.
Юлія Мінчева: Але він і не має бути безкоштовним.
Максим Самойлюк: Розібрались з тим, чому комунальні підприємства в комунальній власності — це ок. А один з приводів нашої розмови — те, що у Верховній Раді зареєстрували законопроєкт №15121 про запровадження корпоративного управління на комунальних підприємствах. Це про те, що ти казала — ставитися до комунальних підприємств як до бізнесу. Це ж не про приватизацію, правда? Розкажи, в чому суть законопроєкту, навіщо наглядові ради на комунальних підприємствах, що зміниться і чи це взагалі на часі зараз?
Юлія Мінчева: Тут ще важливий нюанс, про який, до речі, ЦЕС писав ще давно і, я сподіваюся, напише ще раз: в нас просто дуже багато комунальних підприємств — близько 14 тисяч, і вони дуже різні. Багато з них не мають бути у власності громади — їх треба закрити або щось з ними зробити. Бо стандартне портфоліо міста як власника — це, добре, зрозуміло, водоканал і підприємство, яке забезпечує транспорт. Але паралельно може бути стоматологічна клініка, ритуальні послуги, центри захисту тварин, якісь обслуговуючі та ріелторські компанії. І по кожному з цих кейсів треба окремо розбиратися, чи воно має бути комунальним, бо не все має бути. Ми тут більше говоримо про природні монополії і про те, де прибуток не є самоціллю.
Тепер про законопроєкт, зареєстрований у комітеті. Він про те, що з його ухваленням стане обов’язковим застосування елементів корпоративного врядування в комунальному секторі — для певних підприємств, відібраних за певними критеріями. І якщо подивитися на ці критерії, то це якраз критична інфраструктура — вода, тепло, транспорт, метро. Великі компанії.
Максим Самойлюк: А оці стоматологічні клініки — це не стосуватиметься?
Юлія Мінчева: Їх це не стосуватиметься. Хоча вони за бажанням можуть це робити. Тут ідея така, що корпоративне врядування в комунальному секторі в принципі дозволено і не заборонено вже давно. Тобто в законі про місцеве самоврядування є згадка про те, що громада може створити наглядову раду. Просто немає регуляції, як саме це робити.
І в нас є умовна ситуація, де є наглядові ради «курця і здорової людини». Є якесь корпоративне врядування, до якого ми прагнемо, — з добросовісними, ефективними, правильними процесами. А є те, як воно реально зроблено, — і воно може бути добре, а може ні, але непрозоро. Наприклад, може бути наглядова рада, де сидять п’ять депутатів — які і так депутати, які є прямими представниками власника і залежними від нього. По-друге, чи вони компетентні? По-третє, чи вони додають якоїсь експертизи?
Тобто рада є, і тому вона умовно формально існує, і можна прийти десь на форум і сказати, що ми такі прогресивні. А по змісту і доданій вартості цієї ради для цього КП може нічого і не бути. І от якраз що робить законопроєкт? Він внормовує і задає єдину рамку.
Тобто, що наглядова рада має бути з більшістю незалежних членів. Що незалежні члени мають бути відібрані на конкурсі. Що наглядова рада є не формальною, а повноважною — вона затверджує стратегію, затверджує фінансовий план, звільняє директора, обирає директора. І що директора треба шукати на відкритому конкурсі, прибираючи таким чином політизацію цього процесу і забираючи історію ручного керування.
Треба публікувати звіти, бо десь 60% фінансових звітів КП просто не публікується.
Ангеліна Завадецька: Це те, про що ти на початку говорила. Щоб заритися в місцеві бюджети, треба достатньо часу — це не так просто, що є якісь сайти, де зібрані доходи, витрати, і ти можеш прокликати, що куди пішло з твоїх грошей.
Юлія Мінчева: І от законопроєкт умовно дає таку рамку. Він заснований на стандартах Організації економічного співробітництва і розвитку — і слухачі цього подкасту точно їх знають. Фактично це просто переноситься на комунальний сектор. А оскільки, як ми вже з’ясували, він був недолюблений, то коли ця реформа починалась, ніхто просто про це не думав — воно просто не було на столі. Була зрозуміла проблема з державними підприємствами, а що там відбувається на містах — ну, хай міста і розбираються. З іншого боку, міста розбирались так, як могли, бо робили те, що можна було робити.
Максим Самойлюк: От я якраз хотів спитати: чи базується законопроєкт на якихось позитивних прикладах вже в Україні, чи це повністю якась нова рамка?
Юлія Мінчева: Базується, і це класно, тому що це означає, що модель реалістична. Якщо воно працює і без закону, то означає, що а) з законом запрацює, б) закон не є відірваним від життя. Зараз є два класних, прогресивних кейси — це Львів і Миколаїв.
У Львові є дві наглядові ради, засновані на принципах ОЕСР, де більшість — незалежні, з нормальними повноваженнями. Це «Львівсвітло» і «Львівводоканал». У Миколаєві вже понад пів року працює класна наглядова рада на Миколаївському водоканалі. І зараз якраз іде конкурс на членів незалежної наглядової ради в «Миколаївелектротранс». Раптом хтось хоче дізнатися більше і докласти свою експертизу в розвиток транспортного підприємства — там можна податись, там велика конкурсна комісія.
І на цих підприємствах наглядові ради — це насправді велика заслуга міських голів і депутатського корпусу цих міст, бо депутати проголосували за прогресивні рішення, де вони доручають широке коло виключних повноважень цим наглядовим радам. Тобто наглядові ради дійсно можуть бути тим органом, який скеровує: вони можуть звільнити директора, затвердити стратегію, затвердити фінансовий план. Вони відповідальні за контрольні функції — систему внутрішнього аудиту, комплаєнс, доброчесність, розкриття інформації, а найголовніше — за захист інтересу власника. А власник — це громада. І тут є момент, де треба зрозуміти, який в громади інтерес.
Максим Самойлюк: Реформа корпоративного управління триває вже доволі давно. Для державних підприємств вона почалася ще в 2015 році. Вона кульгає, ми ще не дійшли до стану, якого хочемо досягти. Але чому паралельно з початком цієї реформи для державних підприємств не почалася робота над таким же для комунальних? Чому тільки зараз ми до цього так систематизовано підходимо? Чи є якась принципова відмінність між державними і комунальними підприємствами? Що тут заважало?
Юлія Мінчева: Я думаю, що з одного боку це було, можливо, не в полі зору законотворців на початку. А тепер воно точно стало на часі через війну. Тому що, окрім критичності послуг і важливості того, що відбувається на цих підприємствах, постало питання подальших інвестицій в них і розуміння, що так, як є, далі не може тривати. Або воно просто буде давати той результат, який є, — воно просто не задизайноване давати якийсь інший результат.
І коли в тебе, наприклад, є комунальне підприємство критичної інфраструктури, зношене на 60–100%, то ти ніяк маленькими грошима громади раз на рік на якісь 100 мільйонів ці структурні проблеми не вирішиш. Тобі треба великі інвестиційні проєкти, які дійсно можуть зайти в ході відновлення, але які мають зайти в зрозумілий для всіх умовний інтерфейс.
Максим Самойлюк:Мають, якщо ми хочемо отримати позитивний результат, а не просто як, наприклад, японські гроші в Києві на реконструкцію Бортницької станції аерації — вони зайшли, і вона ніяк вже десятиліттями. От де ці гроші?Тобто якщо ми хочемо використати ці кошти ефективно, нам треба цей процес.
Юлія Мінчева: І щоб вони заходили, бо буде зрозуміло, що це не чорний ящик, а нормальна структура: ти розумієш, хто керує, які там правила, хто на що має вплив, чи не звільняє директора підписом мера в одному контексті. А в іншому — це також певна євроінтеграція, тому що це урівнювання підходів до власності, де власник — не приватна особа, а громада чи держава. Тому підходи, в принципі, і мають бути одні. Це дуже дивно, що ми тут так, а через дорогу на Грушевського вже інакше керуємо енергетичними компаніями.
І головне питання — це яка мета, бо від цього залежить, які цілі ставиш перед наглядовою радою, які цілі очікуєш від підприємства.
Ангеліна Завадецька: Ідея наглядових рад у держпідприємствах передбачає, зокрема, набір дуже професійних людей на високі зарплати. Чи така ж ціль стоїть у комунальних підприємствах? Чи знайдемо ми таку кількість професійних людей? Бо навіть якщо відкинути менш критичні комунальні підприємства, їх все одно безліч. І чи будуть у них високі зарплати? І де ці зарплати брати?
Юлія Мінчева: Розкажу, які зарплати є зараз у членів наглядових рад комунальних підприємств. Вони на рівні, наприклад, у Миколаєві — це 39 500 гривень до податків для голови наглядової ради, 34 500 для членів наглядової ради. У Львові на одному КП трохи вищі, на іншому — значно нижче.
Максим Самойлюк: Тобто немає якоїсь захмарності.
Юлія Мінчева: По-перше, немає захмарності абсолютно. По-друге, тут мова має йти про цінність, вплив, ситуацію підприємства, його фінансовий стан, що це за КП, наскільки відповідальна особа. Тобто тут має бути комплексна система формування цієї винагороди. І вона має базуватися на реаліях цього підприємства. Є різні підходи — наприклад, можна формувати в залежності від 30–40% до зарплати директора підприємства. Це одні зі стандартних підходів корпоративного врядування, як визначати винагороду, бо члени наглядової ради за часовим навантаженням — це не 40 годин на тиждень. Це робота на кшталт підробітку, приблизно 50 днів на рік.
Максим Самойлюк: 50 днів на місяць — це було б потужно.
Юлія Мінчева: Є підхід, де дивишся на ринок і на альтернативні варіанти, але коли ринку нема, то порівнювати, наприклад, із зарплатами членів наглядових рад десь у Франції — напевно, некоректно. Тобто треба підходити до цього зі здоровим глуздом.
Ангеліна Завадецька: А чи є люди, які подаються?
Юлія Мінчева: Людей мало. Зараз вони є і на конкурс подаються, але ви абсолютно правильно кажете, що підприємств буде більше, ніж потенційно кандидатів. Я думаю, що це такі проблеми росту — ці люди в принципі є, їх треба залучати, знаходити, хантити, пропонувати. Це класний формат для успішної професійної реалізації, бо керувати монопольним великим підприємством у цій країні — це не так багато альтернативних варіантів. У нас не так багато, на жаль, середнього бізнесу, і тому коли ти кажеш, що ти в наглядовій раді підприємства, де тисяча плюс співробітників, де мільярдні обороти, — альтернативно не так багато варіантів.
І це цікаво, бо це можливість реально робити великі трансформаційні проєкти. З іншого боку, це також елемент певного служіння, того, що ти дійсно будуєш цю країну. Це насправді дуже класно і надихає мене персонально.
Але це виклик, тому що якщо наповнити ці ради на початку не найкращим складом людей і не побачити якісної доданої вартості в цій роботі, бажаючих це робити стане менше. І тут питання, що часом погана імплементація якоїсь ідеї девальвує саму ідею, хоча ідея була хороша.
Максим Самойлюк: Як ми побачили, наприклад, з наглядовою радою «Енергоатому».
Юлія Мінчева: Глобально ідея класна, а коли вона погано реалізована, то всі такі: ну, нам це загалом не треба. І я розумію цей скепсис. І тому дуже важливо працювати над хорошими історіями.
Максим Самойлюк: Наші колеги з «Економічної правди» нещодавно випустили доволі розгромну статтю про харківський комунальний сектор, де харків’янам фактично дозволяють не платити за платіжками, де безкоштовний транспорт, а ми знаємо, що в економіці не буває безкоштовних обідів, як казали класики.
Ангеліна Завадецька: Казав нам пан Сергій Ніколайчук.
Максим Самойлюк: Потім всі ці борги просто перекидають по ланцюжку далі: там за електроенергію не платять, і так далі. Те, що в Харкові побудували — колеги з «Економічної правди» назвали це комунальним комунізмом.
Це норм чи стрьом? І якщо стрьом — я сподіваюся, що це стрьом, — то чи зможе реформа з наглядовими радами це вирішити? І в цілому яка зараз ситуація по КП в Україні? Ти згадувала, що вони збиткові здебільшого. Чи цей приклад релевантний і типовий, чи це аномалія?
Юлія Мінчева: Там все стрьом — в цьому форматі оцих боргів. І він так довго стрьом, що я щиро сподіваюся просто, що ми побачимо якийсь розвиток цієї ситуації в інтересах людей, в першу чергу громадян. Тому що виглядає, що з найкращих намірів потурбуватись про всіх — вийде, що всі в кінці будуть страждати, і можливо навіть більше, ніж в інших конфігураціях.
Тому що, з одного боку, оцей безкоштовний комунізм — на мою думку, це не репрезентативна думка сектору міського самоврядування. Можливо, якісь громади теж би хотіли так робити — це не окей. Але так само не окей історія із замороженими тарифами. Тобто тут обидві сторони неправі. І в обох є своя правда, на яку вони апелюють. Але не вирішують ситуацію.
Бо коли, наприклад, знову повернемось до водоканалів: коли в тебе втричі зросла ціна на електроенергію з 2022 року, а це в складовій тарифу десь 38–50% витрат водоканалів, а тариф залишається на рівні 2022 року, ну то звідки, як?
Максим Самойлюк: Давай нагадаємо, що водоканали не можуть самі встановлювати тариф.
Юлія Мінчева: Не можуть, бо встановлює НКРЕКП. І тут цікава історія: є малі водоканали, для яких не вони самі, а їхній власник — міська рада — може встановити цей тариф. І виходить, що в Боярці ціна на водопостачання і водовідведення вдвічі дорожча, ніж у Києві. І в Боярці, прекрасні громадяни, дякую вам, — я впевнена, нормальний, високий рівень оплати за комунальні послуги, що, до речі, теж міф, ніби українці не платять за комунальні послуги.
І от виходить, що борги накопичуються, гроші проїдаються, а головне — ніхто не зацікавлений в нормальних оновленнях усієї інфраструктурної системи. Бо просто немає на це ресурсу, а з іншого боку — навіщо той ресурс, якщо тебе буде дотувати місто, вода все одно буде, люди щось там заплатять, ну, ніхто не вийде і не скаже, що ми закриваємо водоканал, бо він збитковий. І всі це розуміють. Так само згадується історія з метро в Києві, ремонтами, перекриттям половини лінії.
Максим Самойлюк: Але уявімо, що заходить на якийсь обласний водоканал нова чудова наглядова рада, починає працювати, а в неї — бац — тарифи заморожені, і нічого вони з цим не зроблять. І що вони можуть з цим зробити?
Юлія Мінчева: Хороша новина — там так багато проблем, що їм буде що робити на самому підприємстві. Тобто тарифи — це важлива проблема і для підприємств теплопостачання; у транспорті трохи легше, бо там умовно немає тарифу, але глобально всі розуміють, що вартість мала би бути вищою — і міста дотують. Але ми вже поговорили, що транспорт навіть у Лондоні дотують, і тут важливо, що цінність, яку створює транспорт, — для економіки набагато більше: зменшення нерівності, доступ до економічної активності, інклюзія, всі їздять, працюють, продуктивні.
Максим Самойлюк: Транспорт і не має бути прибутковим, бо він своєю наявністю робить набагато більше для економіки.
Юлія Мінчева: Але він і не має бути безкоштовним. Тому що інакше він просто захмарно дорогий для всіх і не думає про те, як себе оптимізувати.
І на цих підприємствах багато управлінських проблем, якими ніколи ніхто так і не займався, і тому в них великий простір для покращення. Вони мають ресурс для внутрішньої ефективності. Більш прозорі, зрозумілі, чітко виписані і недискримінаційні закупівельні політики просто дадуть змогу економити на закупівлях, або ти все одно купуєш усього забагато без нормальних умов. На водоканалі в Миколаєві за минулий рік завдяки оновленим закупівельним процедурам зекономили 40 мільйонів гривень.
Далі наглядова рада може гарантувати якісний стратегічний процес і затвердити план. Тоді буде зрозуміло, що ми робимо, скільки нам треба грошей, на що, в кого просити — цій ситуації посприяти. Далі вона може виступати в ситуації з тарифом таким, в хорошому сенсі, лобістом того, що мають бути зміни, але це вже буде сприйматися не як директори, які хочуть підняти тариф і розікрасти ці гроші. А це вже буде сприйматися як незалежний орган, який розібрався в ситуації, в якого головний інтерес — це громада, а не директор КП. І от він каже, що для громади буде краще, якщо ми це зробимо.
Тому ні, наглядова рада — це не чарівна пігулка, вона не допоможе в короткій перспективі. Плюс узагалі всі ці зміни довгі в часі, бо це про зміну процесів, а це про зміну того, як ми щось робимо в цьому житті. І ми всі знаємо, наскільки це складно.
Ангеліна Завадецька: Настільки зміни болючі.
Юлія Мінчева: Так. Тому там за пів року взагалі складно щось побачити, і не треба мати таких очікувань. Але це точка прикладання зусиль. Чим нижча в тебе база порівняння, тим швидше ти побачиш щось хороше. Тому я, насправді, позитивно тут налаштована.
Ангеліна Завадецька: У мене далі такий блок питань — найкраще, найгірше. Яке найкраще комунальне підприємство в Україні?
Юлія Мінчева: Це зможуть зробити якісь інші органи чи аналітичні центри — дослідження на цю тему. Складно сказати, бо немає бази. І тому зараз це будуть просто цікаві, прикметні, хороші історії і приклади.
Добре працює, коли по-перше, може бути ситуація, що дуже залежить від персоналу, від команди і від конкретного КП. Тобто в рамках одного міста може бути якийсь класний КП і якийсь не класний КП. Це перше.
Друге, і воно випливає з першого: класно, коли в міста є стратегічний комплексний підхід до того, як вони управляють своїм майном, і коли в них є цей запит — тоді вони точно зможуть знайти шлях для його реалізації. Наприклад, у Миколаєві є такий запит у міського голови і є прекрасний проєкт міжнародної технічної допомоги — одна з провідних антикорупційних ініціатив AIS. Де їхній намір робити врядування в містах більш доброчесним, прозорим і підзвітним зійшовся з ідеєю мера, що нам треба мати ефективне управління. За підтримки USAID якраз впроваджується корпоративне врядування, впроваджується система ключових показників ефективності в комунальному секторі, що допомагає дати відповідь на питання: як визначити, чи підприємство працює добре, чи ні. Бо так виходить, що якщо вода є — то добре, якщо трамвай виїхав на маршрут — то добре, якщо не прорвало тепломережі — то добре. А насправді незрозуміло.
Думки можуть бути різні, і хто правий — теж неясно. А тут місто як власник дає чіткий сигнал: от ми від тебе хочемо такий ключовий показник на перспективу трьох років. Підприємство розуміє, що для нього пріоритет, закладає в фінансовий план речі на його реалізацію, і тоді на звіті його питають: чи зменшились у нас втрати води?
І ти вже або досягаєш показника, або ні. Плюс є практики, пов’язані з внутрішнім аудитом. Це дуже нова річ, і я поки не знаю комунального підприємства, де це працює як функція — де ми перевіряємо свої процеси з метою їх покращити і зробити більш ефективними.
Тому це класний підхід до співпраці, де в тебе є задача від міста до своїх комунальних підприємств, і воно посилює управління через наглядову раду. Бо є такий міф, що ти віддаєш від себе владу як мер — умовно, вже не ти підписуєш наказ про призначення директора, а якась наглядова рада. Але глобально ти посилюєш контроль.
Тому що коли ти є депутатом міської ради і в тебе є сотні питань — земельних, підприємства, школи, лікарні, садочки, оптимізація — і тобі ще не платять, і в тебе десь є робота… Як ти можеш дійсно розуміти, що відбувається на тому транспортному підприємстві? А тут в тебе є п’ять людей, яким платять за те, щоб вони знали, що відбувається, казали, куди це підприємство рухається, і відповідали за те, щоб воно туди прийшло.
І ти просто їх питаєш, і коли ти не задоволений як представник власника — звільняєш і розпускаєш. У тебе є вплив, але при тому тепер є хоча б кого спитати. І контроль посилюється, бо раніше ти як директор міг щось розповісти депутатам на годині запитань і піти далі робити, що хочеш.
А тут в тебе є люди, які сфокусовані саме на тому, що ти робиш на цьому підприємстві. І це навпаки про посилення контролю. Далі є хороші підприємства, хороші практики з енергоменеджменту — наприклад, у Чорноморську.
Це невелике місто на Одещині, де шалені обстріли, і те, що вони роблять — це фантастика. У Черкасах, в Івано-Франківську є цікавий досвід — практика з єдиним квитком, яку підприємство втілює власними ресурсами. Тобто для мене хороше комунальне підприємство — це те, яке щось хоче робити і щось робить.
У хорошому сенсі. Знаходить власні ресурси, зовнішні ресурси і починає змінюватися — в ідеалі ще з внутрішньої інтенції, а не зовнішнього тиску. Ось приклади таких хороших КП.
Погані, я думаю, можете знайти і самі.
Ангеліна Завадецька: Так, дійсно, не хочеться взагалі називати міста, які відверто відстають, тому що таких, мені здається, більшість зараз в Україні. Хороших прикладів менше. І хочеться наостанок запитати: чи є якась країна Європи з найкращими практиками комунальних підприємств? Ти сьогодні називала багато прикладів. На кого ми можемо орієнтуватися?
Юлія Мінчева: Якоїсь однієї немає. Я думаю, з тих, які найближче до нас — з точки зору того, що в них теж більшість власності громади перебуває в комунальній власності — це Нідерланди. В них багато всього у власності громад. Німеччина — через їхнє сильне місцеве самоврядування — вважається одним з таких бенчмарків. У них, здається, 900 різних підприємств, де власником є муніципалітети в різних формах.
В Ірландії теж цікаво — в них практично все своє, включно навіть з поштою. Далі треба дивитися, що конкретно працює, але це більше про практики якісного управління загалом. Оцей концепт, де власність громади, але ми все одно думаємо про ці підприємства як про бізнес, який має бути ефективним.
Він має бути ефективним, він має думати про свої витрати, розуміти, як оптимізовуватися. Він може залучати інші джерела фінансування, надавати якісь додаткові послуги. Добре, тебе не покриває плата за проїзд твої витрати на транспорт.
Але ти ж можеш паралельно ремонтувати інший транспорт, надавати ліцензії, давати щось в оренду. Тобто думати про себе як про підприємство — оце буде велика зміна в нашому світогляді. І думати про себе як громадянина — як про власника, у якого має бути персональний інтерес у тому, щоб це комунальне підприємство нормально, по-людськи працювало, бо тобі воно потрібне.
Тобто ти це транслюватимеш через те, що питатимеш у своїх депутатів, що вони там роблять і що знають про ці КП, підтримуватимеш ідею з корпоратизацією — бо краще спитати в наглядової ради на річному звіті, що вони роблять, ніж самому розбиратися. Через такі буденні практики ти схилятимеш свою владу до того, щоб вона більше уваги приділяла цьому сектору.
Ангеліна Завадецька: Дякуємо, що була сьогодні з нами. Нагадаю, що це був подкаст «Що з економікою?» — проєкт Центру економічної стратегії спільно з Громадським радіо за підтримки ПриватБанку. З нами сьогодні була Юлія Мінчева, експертка з корпоративного врядування та радниця мера Миколаєва. Мене звати Ангеліна Завадецька, разом зі мною був мій співведучий Максим Самойлюк. Дивіться, слухайте, дізнавайтесь про українську економіку — і поцікавтеся, які у вас у місті є комунальні підприємства.
Більше на цю тему:
