Щоб оперативно підготувати текстову версію, ми використали штучний інтелект для розшифрування. Тому в тексті можуть траплятися граматичні та стилістичні помилки.
Ангеліна Завадецька: Привіт! Ви слухаєте і дивитеся подкаст «Що з економікою?» — проєкт Центру економічної стратегії спільно з Громадським радіо за підтримки ПриватБанку. Я комунікаційна менеджерка ЦЕС.
Максим Самойлюк: Я — економіст ЦЕС.
Ангеліна Завадецька: З нами сьогодні Дмитро Мусієнко, член правління ПриватБанку з питань роздрібного бізнесу. Дмитре, вітаю!
Дмитро Мусієнко: Доброго дня!
Ангеліна Завадецька: Ми сьогодні будемо говорити про гроші українців, про кешбек, про фінансовий звіт ПриватБанку за 2025 рік та банківську систему загалом. Дмитре, хочу почати з такого питання: хто головний конкурент ПриватБанку по роздрібному бізнесу?
Дмитро Мусієнко: Питання і складне, і просте одночасно, тому що ми занадто великі, щоб мати тільки одного конкурента. Якщо дивитися, наприклад, на роздрібне кредитування — це кредити, які ми надаємо фізичним особам, індивідуальним клієнтам, — у нас є повна лінійка продуктів, включаючи кредитні картки, кредити готівкою, автокредити, іпотечні кредити. Жоден банк в Україні, напевно, такої продуктової лінійки не має. Якщо дивитися на кредитні картки, то ми конкуруємо з одними банками — Монобанк, ПУМБ. Якщо ми дивимося на кредити готівкою — це трошки інші банки — може бути Райффайзен Банк, Сенс Банк, OTП Банк, Ідея Банк. Якщо автокредити, то це буквально два конкуренти — Ощадбанк і Креді Агріколь. Якщо це іпотека, то конкуренція більше між державними банками: ми, Укргазбанк, Сенс Банк, Ощадбанк.
Ангеліна Завадецька: Для початку хочу вас запитати: які ключові зміни ви помічаєте у фінансовій поведінці українців за останні роки або від початку повномасштабного вторгнення? Як змінилися фінансові звички?
Дмитро Мусієнко: Те, що ми помітили після початку війни, — дуже гарна фінансова дисципліна українців. Наприклад, нові кредити, які ми оформлювали після початку війни, мають рівень ризику, NPL, як ми говоримо в системі, практично на рівні нуля.
Ангеліна Завадецька: Тобто це означає, що люди повертають кошти?
Дмитро Мусієнко: Так, вчасно і в повній мірі. І це, насправді, здивувало не тільки банки, а й усю спільноту. Тому що українці — дійсно фінансово дисципліновані люди, повертають кошти, не влазять у зобов’язання, які вони не розуміють. І це сприяє, звичайно, оновленню та обсягам кредитування. Тому що, наприклад, ми в минулому році виросли в роздрібному кредитуванні на 26%. Вся система виросла трошки більше — десь на 30%.
Це сприяє чому? Перше — економіка відновлюється. Друге — фінансова дисципліна клієнтів дуже добра. Навіть банки з іноземним капіталом почали кредитувати більш активно — те, що вони не робили перші декілька років війни.
Ангеліна Завадецька: А що по депозитах, по витратах українців? Чи якось є зміщення в обігу — що люди зараз менше відкладають? Або, навпаки, більше відкладають, тому що розуміють, що треба буде десь із кишені дістати гроші? І по витратах: чи, наприклад, зараз ми бачимо більш стримані витрати — люди тільки продукти закуповують, не купують велику техніку чи не беруть великі кредити в цьому плані?
Дмитро Мусієнко: Насправді, дуже гарний був минулий рік з точки зору накопичень. Вся банківська система виросла, і виросла значно — лише ми виросли на 85 мільярдів гривень (це як поточні рахунки (залишки), так і строкові депозити). Тобто українці відкладають. Напевно, не так, як це було до війни, але, тим не менше, депозитна база приростає стабільно.
Що стосується витрат — звичайно, якщо дивитися на різні продукти, вони забезпечують різні витрати. Кредитна картка — це ваші поточні витрати, які можуть бути спрямовані на купівлю товарів, продуктів харчування, якихось звичайних послуг. Якщо кредит готівкою, то це вже, напевно, більш довгострокові вкладення — як ремонт, освіта дітей, навчання чи лікування. Іпотека — зараз іпотечний ринок не такий, яким ми хотіли б його бачити. В основному є державна програма «єОселя», яка фактично на 90%, а може навіть більше, ніж на 90%, забезпечує попит на ринку. Але, тим не менше, є попит і на стандартні продукти. Ми в минулому році відновили стандартну іпотеку. Тобто українці все ж таки беруть кредити. Ставки високі, тому попит не такий великий, але він є.
Дуже непоганим був у минулому році ріст автокредитування. Тому що і проникнення кредитів, і загальні продажі автомобілів збільшувалися. І самі продажі нових автомобілів були, враховуючи ситуацію — що в країні йде війна, — достатньо гарні. Десь до 70 тисяч нових автомобілів було продано в країні.
Максим Самойлюк: От де точно помітна конкуренція між банками — це кешбек. Коли люди можуть активувати пропозицію свого банку і отримувати певний відсоток за купівлю товарів певної категорії собі назад. Для чого це користувачам банків, клієнтам, зрозуміло — вони отримують гроші назад. А для чого це банкам?
Дмитро Мусієнко: Насправді, це історія win-win. І для банку, і для клієнта це важливо. Для клієнта, ви абсолютно маєте рацію, — вони отримують гроші, які можуть використовувати для подальших транзакцій, знімати готівкою, просто забирати гроші з накопиченого кешбеку. Для банку це важливо, тому що ми спонукаємо клієнтів збільшувати транзакції, збільшувати кількість платежів, які вони здійснюють із банком. Ми продовжуємо так зване lifetime value — тобто скільки клієнт перебуває з банком. Чим більше ти надаєш клієнту певних кешбеків, дисконтів, тим більше ймовірність, що він буде і далі залишатися з банком, продовжувати свої взаємовідносини з банком, використовувати різні банківські продукти.
Тому кешбек — з нашої точки зору: перше — ми ділимося частиною прибутку, який банк отримує, і це важливо — показувати клієнтам, що ми лояльні до них. Друге — таким чином ми продовжуємо відносини клієнта з банком. Більше кешбеку — більше транзакцій, довше клієнт буде залишатися з нами. Тому це win-win.
Максим Самойлюк: Якщо я правильно розумію, то кешбек — це частинка тих коштів, які банк отримує як комісію за виконану транзакцію при покупці. Можливо, я помиляюся, але чи, може, краще було б, наприклад, щоб кешбеку не було, але транзакції були дешевшими? Чи все-таки кешбек крутить і інші колеса економіки — і банків, і транзакцій?
Дмитро Мусієнко: Звичайно, є зв’язок між комісіями, які банки отримують, і тим кешбеком, який ми сплачуємо клієнтам. Але це все ж таки трошки різні речі. Тому що ви знаєте програму уряду, яку запустили, — національний кешбек. Її зроблено для того, щоб стимулювати виробництво товарів, які виробляються в Україні. Це важлива програма, важлива ініціатива уряду, яку ми повністю підтримували, допомагали з інтеграціями. Так само і тут.
Ми отримуємо комісії від наших партнерів, від магазинів. Частину цих комісій ми використовуємо, в тому числі і на сплату кешбеків, спонукаючи клієнтів, знову ж таки, збільшувати транзакції, збільшувати обороти, підтримувати економіку. Тому що гроші не йдуть з економіки — вони так чи інакше лишаються в країні і стимулюють попит клієнтів, стимулюють виробництво товарів, продажі.
Ангеліна Завадецька: До речі, а ці комісії для різного масштабу магазинів — різні? Чи це якась одна фіксована комісія, яку сплачує магазин за користування?
Дмитро Мусієнко: Ви маєте на увазі еквайрингові комісії? Звичайно, для різних партнерів вони різні — залежно від типу партнерів, від величини, від розміру обсягів і так далі.
Ангеліна Завадецька: Це цікаво. Я просто дуже рідко задумувалася про це, коли «пікаю» на касі.
Максим Самойлюк: Бо у нас для клієнта магазину це непомітно. А, наприклад, в Європі, особливо раніше, років десять тому, багато магазинів казали, що якщо ви платите карткою, то ми вам якийсь відсоток покриємо через еквайрингову комісію. У нас це не практикують, тому дійсно для клієнтів це непомітно.
Пане Дмитре, ви ще згадали про Нацкешбек. І тут цікаве питання: коли люди отримують доходи від Нацкешбеку, вони не оподатковуються. Зі звичайного кешбеку треба заплатити ПДФО і військовий збір. Чи не виходить це подвійне оподаткування? Бо це ж люди вже сплатили податки, вони витратили ці кошти, отримують їх назад. Чи це нормальна історія?
Дмитро Мусієнко: Абсолютно нормальна, так. Люди отримують дохід. Кешбек розглядається як частина доходу, який клієнт отримує. Тому отримання цих податків — так, це абсолютно нормальна історія. Згідно з законодавством, ми маємо це робити: і ПДФО, і військовий збір.
Максим Самойлюк: ПриватБанк також часто проводить різні акції на кешбек. Це навіть не реклама, тому що воно було на «Чорну п’ятницю», на зимовий період, і зараз ми можемо підбити статистичні підсумки. У рамках цих акцій сильно підвищують відсоток по кешбеку. Чи бачите ви ефект, по-перше, на збільшення обсягів купівель залежно від цих кешбеків? Взагалі, в чому ваша логіка? Бо майже ніхто по ринку не робить такі великі акції. І, загалом, як ви оцінюєте ефективність цих програм?
Дмитро Мусієнко: Гарне питання, насправді. По-перше, такої програми лояльності, як у ПриватБанку, напевно, немає ні в кого. Можливо, у якихось індивідуальних кейсах, але я говорю про банківську систему. Тому що вона побудована дуже сильно на машинному навчанні, плюс ми використовуємо елементи штучного інтелекту. Тобто кожен клієнт отримує персоналізовані пропозиції, і це дуже важливо. Наприклад, якщо ви не клієнт одного ритейлера — ви купуєте, наприклад, в основному в Novus або в Сільпо, а ніколи не ходите в АТБ — то давати пропозицію від АТБ, напевно, не має жодного сенсу, бо ви її ніколи не використаєте. Тому ми дуже уважно дивимося на акції, на пропозиції, які ми надсилаємо клієнтам. Це все аналітика, і там немає ніякої ручної праці.
Сьогодні 99% наших клієнтів, які користуються застосунком (а це 14 мільйонів клієнтів), мають пропозиції в програмі лояльності «Привіт». Навіщо ми це робимо? Якщо дивитися на «Чорну п’ятницю», ми її називаємо «Зеленою п’ятницею», тому що корпоративний колір ПриватБанку — зелений. І клієнти вже звикли — ми третій рік поспіль робимо «Зелену п’ятницю». Перше — це формує звичку клієнтів. Друге — для нас це має величезний вплив на збільшення транзакційного обігу. Ми бачимо рік до року: у 2025-му був приріст акцій до «Чорної п’ятниці» на +25%. В наших масштабах це дуже великі цифри.
Це, знову ж таки, збільшення кредитування. Це важливе джерело доходів для банку, і чим більше акцій, чим більше кешбек-пропозицій ми даємо клієнтам, тим більше збільшується транзакційний обіг, використання і утилізація кредитних лімітів. Це нам важливо. Те, що я казав: у минулому році ми приросли більше ніж на 20 мільярдів гривень кредитного портфеля. А це, знову ж таки, дохід, дивіденди державі, податки, які ми сплачуємо як банк.
Максим Самойлюк: Ви вже згадали, що ПриватБанк використовує машинне навчання, штучний інтелект для цих акційних пропозицій. І тут не тільки ви про це говорите — в цілому ПриватБанк активно позиціонує себе як банк, який використовує штучний інтелект для цієї програми. Я не знаю, як в інших банках, можливо, вони теж використовують, але чим принципово ваш підхід відрізняється, якщо відрізняється? І що це дає з точки зору ефективності цих відсотків?
Дмитро Мусієнко: Загальний тренд не тільки в Україні, а й у всьому світі — що витрати в банківській сфері збільшуються. Основні показники для банку — це прибуток або cost-income ratio, співвідношення витрат і доходів. І, звичайно, ріст доходів так чи інакше в якийсь момент стабілізується, і подальшого росту немає. Єдине джерело для покращення ефективності роботи — це зменшення витрат. І зменшення витрат без використання штучного інтелекту, напевно, далі буде робити все складніше і складніше. Тому для нас це прямо програма номер один.
На найближчі три роки ми хочемо зробити, щоб у кожному підрозділі банку були асистенти — генеративний та агентський ШІ — з використанням цих елементів. Ми це вже запустили, і дуже багато речей почали робити, зокрема програму лояльності. Там є величезні масиви даних, які, звичайно, з елементами штучного інтелекту набагато простіше використовувати і надавати клієнтам. Також ми частково використовували це при автокредитуванні. Там, можливо, не прямий штучний інтелект, але точно машинне навчання, яке допомагає робити оцінку автомобілів, які були у використанні.
Без цього найближчим часом буде складно досягати якихось результатів. І штучний інтелект у цьому допомагає. Ми, наприклад, зробили фінансові стейтменти для фізичних осіб-підприємців з використанням елементів штучного інтелекту. Вони зараз це генерують, і, насправді, це дуже ефективний проєкт.
Ангеліна Завадецька: Мені здається, тут важливо говорити про дві речі. Звісно, автоматизація, мені здається, це єдиний наш шлях. Ми про це багато говорили в контексті кризи на ринку праці і майбутньої демографічної кризи. Але тут два важливих моменти. Перший — це кібербезпека. А другий — це людський фактор, якщо у клієнтській підтримці, наприклад, використовується штучний інтелект. І ситуація — дзвонить бабуся, намагається пояснити свою проблему, штучний інтелект її не розуміє. От що в таких випадках банк робить, які вже є політики?
Дмитро Мусієнко: По-перше, звичайно, що неможливо використовувати штучний інтелект без навчання. Ми не зможемо замінити ШІ-асистентами навіть якесь операційне обслуговування. Це просто неможливо взагалі. Тому, звичайно, якщо бабуся подзвонить, у нас є проєкт із використання штучного інтелекту в кол-центрі, якщо її не зрозуміє відповідний асистент, є люди, які на питання бабусі зможуть відповісти.
Але, знову ж таки, якщо дивитися в майбутнє, напевно, що багато таких ролей і такої операційної, нудної роботи буде автоматизовано, як ви сказали. А друге — використовувати моделі, які мають допомагати, покращувати ефективність роботи, зменшувати навантаження на людей. Люди мають бути використані для інших, більш складних задач.
Максим Самойлюк: От я тільки хотів спитати про те, чи замінить штучний інтелект людей, чи він дозволить людям концентруватися на чомусь важливішому. Може, у вас є якісь напрямки розвитку, які вам дозволять це вивільнення людей? Бо, насправді, демографічна криза величезна, і людей не вистачає всім. Я думаю, вам теж не вистачає людей.
Дмитро Мусієнко: Давайте я простий приклад наведу на банківських відділеннях. Питання завжди до банків ставлять: збираєтеся ви скорочувати фізичну мережу відділень чи не збираєтеся? Ми поки що не збираємося, а плануємо використовувати відділення для продажу більш складних продуктів. Тому що частину продуктів ви можете отримати через мобільний застосунок або зателефонувати в кол-центр і, відповідно, зробити певні платежі і трансфери в застосунку чи за допомогою кол-центру.
А у відділення ви будете приходити, коли маєте отримати консультацію щодо якогось інвестиційного продукту, пенсійного рахунку, і так далі. Чим ближче ми будемо йти до Європейського Союзу, тим більш складні продукти будуть продаватися у відділеннях. Це шлях, який пройшла Європа. Так, вони скорочували відділення, а ті, що залишалися, використовували для продажу більш складних фінансових інструментів, які, на жаль, я думаю, що найближчим часом штучний інтелект навряд чи зможе замінити і пояснити це добре клієнту.
Ангеліна Завадецька: До речі, в нас якраз було питання про те, чи є статистика, як люди ходять до відділень 10 років тому і зараз, чи плануєте скорочувати мережу відділень, чи падає попит на зняття готівки.
Дмитро Мусієнко: Що стосується готівки — Україна рухається в cashless (безготівкові операції — ЦЕС). Звичайно, що є дуже багато транзакцій, які можна здійснювати за допомогою картки, телефону, годинника, і для цього не потрібно знімати готівку. Але попит на готівку стабільно є. У нас найбільша інфраструктура серед банків: сьогодні працюють 1053 відділення, близько 7 000 банкоматів, 12 000 терміналів. І, відповідно, ми маємо цю інфраструктуру підтримувати, тому що є попит у клієнтів на неї.
Що стосується скорочення чи закриття відділень — ми будемо дивитися, звичайно, на клієнтську базу. Тому що, на жаль, міграція людей з України не закінчується. Враховуючи ті блекаути, які у нас були в кінці року або в січні, люди виїжджали з великих міст або взагалі з України, і цей тренд, на жаль, продовжується. І війна, в тому числі, поки що впливає на це, і велика кількість українців далі перебуває за кордоном. Тому, звичайно, порівнювати з тим, що було 10 років тому, враховуючи кількість відділень і населення України, складно.
Але, все ж таки, попит на відділення є. І часто людям потрібно приходити у відділення, отримувати консультацію, побачити, що банк живий, працює. Є частина клієнтів, яким фізичне відділення, наприклад, набагато приємніше, ніж користуватися застосунком, або їм складно це зрозуміти. Є частина клієнтів, які не мають смартфонів, тому, звичайно, використовувати застосунок вони не можуть, бо в них кнопкові телефони.
Ангеліна Завадецька: Або переховуються від когось, не використовують.
Дмитро Мусієнко: Або така історія. Тому ми дуже уважно дивимося на відділення. Поки що у нас 1050 відділень, і ми глобальних скорочень не плануємо. Клієнтопотік впав, звичайно. Кількість клієнтів, які приходили у відділення до війни, порівняно з сьогоднішнім днем — десь –20%, може, навіть більше. Але, знову ж таки, коли люди бачать банк і відділення у містах, які знаходяться біля лінії фронту, вони почуваються більш у безпеці.
Тому ми над цим питанням дуже уважно думаємо — чи потрібно закривати. Закриваємо тільки тоді, якщо є небезпека для співробітників, наприклад. Тоді ми переносимо відділення трохи далі від лінії фронту. У минулому році, наприклад, було звернення з Бородянки — місцева громада захотіла, попросила нас, щоб ми відкрили там відділення в Київській області. Ми поїхали на місце, знайшли приміщення. Дійсно, громада велика, вона розвивається, там магазини відкриваються. І ми вирішили відділення відкрити. Так що не можна сказати, що ми тільки закриваємо. Є такі кейси, де ми відкриваємо нові відділення. Їх небагато, тому що все ж таки кількість клієнтів загалом в Україні не зростає, але є такі випадки, коли ми навіть відкриваємо нові відділення.
Максим Самойлюк: А це цікаво, до речі. З цими небагатьма новими відділеннями: ви згадали про Бородянку, що це була місцева ініціатива. З цих нових відділень — це більше ви досліджуєте нові локації, шукаєте самі чи опрацьовуєте такі звернення?
Дмитро Мусієнко: Ми самі, в основному. У нас є дуже гарний інструмент, який аналізує 800 показників по всіх локаціях, які в нас є. Відповідно, кожного місяця ми робимо для себе певний аналіз: які відділення в нас ефективні, які потребують закриття, які потребують переміщення. І це той інструмент, який ми використовуємо для аналізу. У випадку Бородянки це було звернення місцевої громади. Вони звернулися, ми оцінили потенціал, який там є, регіон, кількість клієнтів, що там є, що там можна робити, і вирішили відкрити. Просто так, якщо йде звернення без аналізу потенціалу, аналізу кількості населення, конкурентів, відділення не відкриваємо. Це дуже складний процес і потребує великих інвестицій.
Максим Самойлюк: Ще в контексті відділень і банкоматів важливе питання: як ПриватБанк пройшов зиму? Ми, коли готувалися до подкасту, питали в колег, які є питання. Наша колега з Івано-Франківська розказала, що коли в січні у них були відключення (а Івано-Франківськ, загалом, більш енергостійкий регіон весь цей час), мало банкоматів працювало під час відключення. Чомусь людям була більш потрібна готівка, незважаючи на те, що, принаймні, в Києві особливих проблем я не бачив під час відключень — можна було карткою платити. Чи складно заживити всі, наприклад, банкомати, щоб вони працювали під час відключень? Чи цей процес триває? І от зараз всі говорять про підготовку до наступної зими.
Дмитро Мусієнко: Можна це розділити на декілька речей. Перше — це взяти наші відділення. Мережа в нас, як я казав, 1050 відділень, з них 600 відділень можуть працювати, коли повністю відключено електроенергію. Вони забезпечені генераторами, спеціальними LFP-панелями, коли у вас інвертори і батареї стоять — тоді вони можуть працювати. У нас є такі відділення, і в них є або Starlink, або оптоволоконний зв’язок. Тому ці відділення працюють. Відповідно, працюють і банкомати, які є в цих відділеннях. Оскільки частина банкоматів знаходиться не тільки в наших відділеннях, а й у торгових центрах, на вулицях — це залежить від того, чи є електроенергія і чи забезпечені ці торгові центри. Якщо не забезпечені, то, звичайно, не завжди ми можемо відновити роботу банкоматів.
Що ми робимо для наступної зими? Ми хочемо 100% наших відділень до кінця цього року забезпечити генераторами і засобами, щоб усі відділення банку працювали. Це була ініціатива НБУ по power banking, коли всі банки України зобов’язалися забезпечити, здається, 30-35% мережі. Ми взяли на себе більший обов’язок, адже ми найбільший банк, одна з найбільших мереж банківських відділень. Ми зробили 60%, але хочемо в цьому році закупити додаткове обладнання так, щоб у нас працювало 100% відділень. Зима була складною, як і для всіх. Не можна сказати, що ми чимось відрізняємося від інших. Але, тим не менше, наприклад, у Києві ми відкривали відділення не тільки в робочі дні, а й у суботу і неділю, особливо в пікові періоди — коли було декілька вікендів із сильними морозами.
Наші відділення працювали як пункти незламності. Люди могли прийти і не тільки отримати банківські послуги, а й попити гарячого чаю, зарядити мобільні телефони. Протягом вихідних працювали 74 чи 75 відділень. Ми підтримували людей, і особливо це було важливо на лівому березі, де Троєщина найбільше постраждала — там наші відділення працювали. Тому завдяки мужності наших людей, українців і співробітників банку, я вважаю, що ми цю зиму все ж таки пройшли достойно.
Максим Самойлюк: Декілька місяців тому до ПриватБанку звернувся ветеран Руслан Книш, який втратив на війні всі кінцівки. Він хотів оформити нову картку в ПриватБанку, але, на жаль, йому відмовили, тому що він не міг фізично взяти картку в руки, і його мали сфотографувати з нею. Я щиро вважаю, що ситуацію треба оцінювати не за помилкою, а за реакцією на помилку. Я знаю, що, пане Дмитре, ви особисто теж зустрічалися з ветераном Русланом Книшем.
У цьому контексті питання: ПриватБанк ще з 2021 року є учасником ініціативи «Бізнес без бар’єрів». Багато зроблено, але все-таки ми побачили, що пішло не так. Що пішло не так і що змінилося з тих пір?
Дмитро Мусієнко: Насправді, мені прикро за випадок, який стався з Русланом. Дійсно, це була помилка банку. Напевно, частково зіграв людський фактор, частково те, що процеси, які в нас є, не повністю пристосовані для обслуговування людей, які, як Руслан, втратили кінцівки чи мають інші проблеми. Тому ми, звичайно, вже наступного дня були у Руслана і разом із головою Національного банку я особисто передав Руслану картки. Ми це виправили. Плюс до того, ми взяли на себе обов’язок забезпечити Руслану лікування і відновлення після протезування, оскільки це наш обов’язок — підтримувати таких клієнтів, і ми це зробимо.
Ми дуже серйозно це сприйняли в банку. По-перше, ми створили робочу групу співробітників банку, і щотижня разом із членами правління і наглядової ради проводимо ревізію всіх процесів, які є в банку щодо відкриття карт і обслуговування клієнтів — як нам змінити ці процеси. Ми відкрили гарячу лінію з людьми, не з роботами, не зі штучним інтелектом, які приймають дзвінки від клієнтів — не тільки ветеранів, не тільки військових, а й людей з інвалідністю. І там протягом першого тижня було 3,5 тисячі дзвінків. І ця лінія працює. Це були наші дії, які ми зробили відразу, буквально на третій день.
Ми зараз запускаємо службу інклюзивного сервісу. Це коли клієнти, які, наприклад, знаходяться в госпіталях або лікарнях і мають потребу отримувати банківський сервіс, але не можуть доїхати до відділення, — наші працівники будуть виїжджати до них додому або в госпіталі і лікарні та надавати цей сервіс. Це вже буквально найближчими днями ми зробимо.
Ми і до випадку з Русланом працювали дуже активно. Ви маєте рацію, Максиме, що інклюзію і безбар’єрність ми сприймаємо дуже серйозно. Усі відділення — 100% — обладнані пандусами, і клієнти можуть до них дістатися. 75 відділень мають спеціальні умови безбар’єрності — зі зниженими касами, зниженими банкоматами, де клієнти можуть отримати повне обслуговування. Є шрифт Брайля на всіх зонах, де клієнти взаємодіють із сервісами. Ми ще в минулому році запустили спілкування жестовою мовою в застосунку, і це важливо. У нас в Україні сьогодні близько 200 тисяч людей користуються жестовою мовою. Я не знаю, хто з банків ще це зробив раніше за ПриватБанк. У Приват24 можна отримати консультацію жестовою мовою. Тобто дуже багато ми зараз робимо.
Ми затвердили стратегію інклюзивності, яку затвердила наглядова рада, і презентували її. І ми хочемо покращити всі процеси, тому що розуміємо, що вимоги до банків і до всіх компаній будуть тільки посилюватися. Тому що, на жаль, кількість ветеранів і людей з інвалідністю буде зростати. Вона вже зростає, але після закінчення війни, напевно, буде ще більшою. Тому ми до цього будемо готові.
Ангеліна Завадецька: У нас не так багато часу залишається. Хочу ще невеличкий блок про фінансові результати за 2025 рік, зокрема про чистий прибуток. ПриватБанк у минулому році скоротився майже на третину — до 29 мільярда гривень. Чому так сталося?
Дмитро Мусієнко: Насправді, це не зовсім так. Наш прибуток до оподаткування склав 88 мільярдів. У порівнянні з 2024 роком це плюс 7 мільярдів — тоді було 81 мільярд. Чистий процентний дохід, здається, виріс на 19%, тобто ми покращили всі показники. Ми визнали активи, які були пов’язані з колишніми власниками банку, оскільки ми виграли в Лондоні у рішенні Високого лондонського суду.
Максим Самойлюк: І ми вас із цим вітаємо.
Дмитро Мусієнко: Дякую. Насправді, це історична подія, тому що цей суд був дуже довгим, дуже складним, і все ж таки банк переміг у цьому. Тому активи власників були визнані, і ми зробили списання цих активів. Згідно із законодавством України, податкового законодавства, коли ти робиш такі операції, ти маєш платити додатковий податок з прибутку. Тому в минулому році ми сплатили податку на прибуток 59 мільярдів. Це, звичайно, вплинуло на чистий прибуток уже після оподаткування.
Максим Самойлюк: І величезна частка — це якраз NPL (неефективна позика — ЦЕС) Коломойського-Боголюбова?
Дмитро Мусієнко: Списано було близько 150 мільярдів гривень. Тому, звичайно, це вплинуло на результат. Але зараз NPL ПриватБанку складає приблизно 8,5%. Тобто він покращився з 80% до 8,5%. Це один з найкращих показників, якщо не найкращий показник по системі.
Максим Самойлюк: У вас є відчуття, що, списавши ці непрацюючі кредити, ПриватБанк нарешті може розправити крила? Чи воно не було настільки проблемним для банку?
Дмитро Мусієнко: Оскільки були повністю сформовані резерви, жодним чином на операційну діяльність банку це не впливало вже давно. Це було просто: ми це зробили, баланс очистили і покращили загалом ситуацію з NPL не тільки по ПриватБанку, а й по банківській системі України. Але робота не закінчена — ми маємо стягнути з колишніх власників ці гроші і повернути їх державі. Тому робота буде продовжуватися.
Ангеліна Завадецька: Коли люди говорять про ПриватБанк, вони часто згадують великі комісії на перекази і комісії на зняття готівки. Чи не втрачаєте ви клієнтів через це?
Дмитро Мусієнко: Гарне питання, насправді. Напевно, що треба розглянути його з декількох позицій. Перше — те, що ПриватБанк, і те, що ми тут обговорювали до цього, має велику інфраструктуру. І, напевно, не можна порівнювати ПриватБанк, який має тисячу відділень, більше 7 тисяч банкоматів, 12 тисяч терміналів, із банком, який знаходиться тільки в застосунку. Це абсолютно інша модель і, відповідно, інші витрати. І ми маємо забезпечувати роботу інфраструктури. ПриватБанк тільки в еквайрингу, про який ми говорили раніше, має десь 350 тисяч терміналів по всій Україні. І це величезні інвестиції, які банк робить. Минулого року ми купили додатково нових 1200 банкоматів. У цьому році ми так само плануємо купити десь 800 банкоматів, щоб клієнти могли мати нове сучасне обладнання, яким вони будуть користуватися.
Друге — це те, що ПриватБанк — найбільший банк в Україні. У нас 18 мільйонів активних клієнтів. Ми весь операційний процес, коли почалася війна, перевели в хмару для того, щоб банк був операційно стабільний. Тому що дата-центри знаходилися переважно в Дніпрі і в Києві, і, звичайно, були величезні ризики того, що, не дай Боже, туди потрапить ракета або шахед, і невідомо, що тоді було б з економікою України. А хмара — це ж недешеве задоволення, насправді. Тому, щоб забезпечити операційну стабільність, ми маємо постійно вкладати кошти — у підтримку дата-центрів, у підтримку рішень, які в нас є.
Третє — це кібербезпека. У нас дуже багато інформації про клієнтів, яку ми маємо зберігати і забезпечувати відповідне збереження цих даних. Тому це теж великі інвестиції. І четверте, напевно, не менш важливе — ми найбільший платник податків в Україні. Тільки серед банків, і, напевно, серед інших компаній також. І, звичайно, наші гроші сприяють обороні країни, і дивіденди ми сплачуємо… Ми говорили тут про податок на прибуток. Крім того, ми платимо 80% дивідендів із того прибутку, який залишається потім у банку. І це все, відповідно, впливає на рівень комісій.
Якщо подивитися, наприклад, на останні чотири роки: девальвація гривні була, здається, близько 60% за чотири роки. Ми не піднімали комісії навіть на одну гривню. Комісії, які були в нас у 2021 році до початку війни, такими самими залишаються і в 2025 році. Я розумію, що, напевно, клієнти не завжди звертають увагу на такі речі — дивіденди, податки державі. Але, тим не менше, ми маємо це розуміти і забезпечувати. Тому це все впливає на рівень комісій.
Сказати, що ми не втрачаємо клієнтів… Дивіться: з 2021 року в нас клієнтська база була, якщо я не помиляюсь, десь 16,6–16,8 мільйона клієнтів. Сьогодні ми закінчили 2025 рік із 18,2 мільйона.
Максим Самойлюк: Не втрачаєте.
Дмитро Мусієнко: У мобільному застосунку в нас було, знову ж таки, у 2021 році, здається, 12,4 мільйона клієнтів, на сьогодні — 14 мільйонів клієнтів. Тобто є ріст. Він не такий, напевно, як би хотілося нам мати, але, тим не менше, клієнти залишаються з банком, тому що ми надійний банк, стабільний банк, банк, який має не тільки застосунок, а й фізичну інфраструктуру. І це дуже важливо.
Ангеліна Завадецька: Ми пишемо цей подкаст уже на початку весни, втім хотілося б запитати: які цілі ПриватБанк ставить на 2026 рік? Багато що ми вже, насправді, проговорили: цілі щодо масштабування, розширення і, загалом, у плані безпеки, кібербезпеки, використання штучного інтелекту.
Дмитро Мусієнко: У нас стратегія є на три роки. Основна історія, звичайно, — це цифрова трансформація банку. Ми так само хочемо максимальну кількість операцій переводити і робити їх за допомогою найпростіших елементів для клієнта — це застосунок, у першу чергу, може бути через веб, використання штучного інтелекту, максимально збільшувати і автоматизувати процеси, які в нас є.
Головне завдання для банку — це залишатися лідером в Україні. І ми лідери в багатьох сегментах: у ритейлі, у нас 53% у картах, ми №1; кредитування у нас із часу ринку в січні склало 34%; в автокредитуванні — 53%; у платежах — 52%. Ми скрізь лідери, якщо подивитися по кожному окремому сегменту. Тому основне завдання наше — лишатися лідером. Друге — забезпечити прибуток для акціонера, оскільки в нас акціонер — народ України. Ми маємо все ж таки бути прибутковим і найбільш прибутковим банком у країні. Це таке завдання, яке перед нами поставили і акціонери, і Міністерство фінансів, і Наглядова рада, і ми хочемо це завдання виконати. Лідерство плюс прибутковість плюс інновації і діджиталізація.
Максим Самойлюк: Це ви класно сказали, що акціонер — не держава, акціонер — народ України.
Дмитро Мусієнко: Так, так і є.
Ангеліна Завадецька: Пане Дмитре, дякуємо вам, що були з нами сьогодні. Нагадаю, що ви дивилися або слухали, або все разом подкаст «Що з економікою» — проєкт Центру економічної стратегії спільно з Громадським радіо за підтримки ПриватБанку.
Мене звати Ангеліна Завадецька, разом зі мною був мій співведучий Максим Самойлюк та наш сьогоднішній гість Дмитро Мусієнко, член правління ПриватБанку з питань роздрібного бізнесу. Дивіться, слухайте, дізнавайтеся про українську економіку!
Більше на цю тему:
